Mit wachsender Familie und zunehmender Unternehmenskomplexität reichen spontane Gespräche häufig nicht mehr aus. Klare Informationswege, Gesprächsformate und Regeln können helfen, Beteiligung und Verantwortung nachvollziehbar zu organisieren, ohne familiäre Kommunikation unnötig zu formalisieren.
Solange ein Familienunternehmen klein ist, können viele Fragen informell geklärt werden. Der Gründer spricht beim Abendessen mit seinen Kindern, Geschwister stimmen sich telefonisch ab und wichtige Informationen erreichen diejenigen, die sie benötigen, meist auf kurzen Wegen.
Mit jeder weiteren Generation kann dieses Modell schwieriger werden. Einige Familienmitglieder arbeiten operativ im Unternehmen, andere sind nur am Eigentum beteiligt. Partner kommen hinzu, Kinder werden erwachsen, mehrere Familienstämme entstehen und nicht mehr alle leben am selben Ort.
Dann stellt sich eine neue Frage: Wie organisiert eine Unternehmerfamilie ihre Zusammenarbeit so, dass relevante Personen informiert und beteiligt werden, Zuständigkeiten nachvollziehbar bleiben und trotzdem nicht jede familiäre Kommunikation formalisiert werden muss?
Genau darum geht es bei Family Governance. Nicht möglichst viele Regeln sind das Ziel, sondern Strukturen, die zur tatsächlichen Größe, Komplexität und Aufgabe der Unternehmerfamilie passen.
Schnelle Orientierung
Überblick – Zentrale Fragen
Wenn informelle Wege nicht mehr ausreichen
Warum braucht eine Unternehmerfamilie überhaupt eigene Strukturen?
Eine Familie organisiert sich normalerweise nicht wie ein Unternehmen. Viele Informationen werden beiläufig weitergegeben, Beziehungen sind persönlich und Zuständigkeiten müssen im Alltag nicht ständig ausdrücklich festgelegt werden.
Diese Informalität kann auch in Unternehmerfamilien lange gut funktionieren.
Schwieriger wird sie, wenn dieselbe Information für Eigentümer, operative Familienmitglieder und andere Angehörige unterschiedliche Bedeutung besitzt.
Ein Geschäftsführer erzählt beispielsweise beim Familienessen von einer größeren Investition. Ein Geschwister, das nicht im Unternehmen arbeitet, versteht das Gespräch möglicherweise bereits als Information an die Eigentümer. Ein anderes Familienmitglied erfährt erst Wochen später davon und fragt sich, weshalb es nicht einbezogen wurde.
Das Problem liegt dann nicht zwingend in schlechter Kommunikation. Es kann schlicht unklar sein, welches Gespräch eigentlich welche Funktion hatte.
Komplexität wächst mit
Wann reichen spontane Familiengespräche nicht mehr aus?
Es gibt keine bestimmte Familiengröße, ab der formale Strukturen notwendig werden. Einige Entwicklungen erhöhen jedoch den Organisationsbedarf.
Mehr Eigentümer
Wenn Unternehmensanteile auf mehrere Personen oder Familienstämme verteilt sind, werden Informations- und Entscheidungswege komplexer.
Unterschiedliche Rollen
Einige Familienmitglieder arbeiten im Unternehmen, andere sind Eigentümer ohne operative Funktion und wieder andere sind von Entscheidungen nur mittelbar betroffen.
Mehrere Generationen
Mit jeder Generation wachsen unterschiedliche Erfahrungen, Interessen und Vorstellungen darüber, was das Familienunternehmen für die Familie bedeutet.
Räumliche Distanz
Wenn Familienmitglieder an verschiedenen Orten leben, funktioniert beiläufige Weitergabe wichtiger Informationen immer weniger zuverlässig.
Je stärker diese Faktoren zusammenkommen, desto weniger sinnvoll ist es, darauf zu vertrauen, dass wichtige Themen „irgendwie in der Familie ankommen“.
Ein Beispiel
Wenn der Küchentisch nicht mehr alle erreicht
Ein Familienunternehmen wurde lange von zwei Brüdern geführt. Entscheidungen wurden häufig nach Feierabend gemeinsam besprochen. Beide Ehepartner wussten über viele Entwicklungen ebenfalls gut Bescheid.
Inzwischen gehören Anteile auch vier erwachsenen Kindern. Zwei arbeiten im Unternehmen, zwei leben in anderen Städten und haben andere Berufe.
Die alte Kommunikationsform bleibt zunächst bestehen: Wer regelmäßig vor Ort ist, erfährt viel. Wer weiter entfernt lebt, erhält Informationen nur gelegentlich.
Nach einiger Zeit entsteht der Eindruck, die operativ tätigen Familienmitglieder würden das Unternehmen unter sich gestalten. Diese wiederum erleben die Kritik als irritierend, weil aus ihrer Sicht niemals jemand bewusst ausgeschlossen wurde.
Das Beispiel zeigt, weshalb gute Absichten allein nicht immer genügen. Eine Struktur kann nötig werden, obwohl niemand etwas falsch gemacht hat.
Die Familie organisiert ihre Eigentümerrolle
Was bedeutet Family Governance?
Family Governance bezeichnet Strukturen und Regeln, mit denen eine Unternehmerfamilie ihre gemeinsame Beziehung zum Unternehmen und untereinander organisiert.
Dabei geht es nicht um das operative Management des Unternehmens. Im Mittelpunkt stehen Fragen der Eigentümerfamilie.
- Wie werden Familienmitglieder über wichtige Entwicklungen informiert?
- Wer wird an welchen Familien- oder Eigentümerfragen beteiligt?
- Welche Erwartungen bestehen an Familienmitglieder, die im Unternehmen arbeiten möchten?
- Wie werden gemeinsame Grundsätze zu Eigentum, Ausschüttung oder Nachfolge entwickelt?
- Welche Gremien benötigt die Unternehmerfamilie?
- Wie geht die Familie mit Meinungsverschiedenheiten um?
Family Governance steht damit neben der Unternehmensorganisation. Beide Bereiche beeinflussen sich, erfüllen aber unterschiedliche Funktionen.
Nicht jedes Thema gehört ins Unternehmen
Welche Fragen gehören zur Familie – und welche zum Unternehmen?
Eine klare Grenze existiert nicht bei jeder Frage. Trotzdem ist es hilfreich, zunächst zu unterscheiden, in welchem Zusammenhang ein Thema hauptsächlich bearbeitet werden sollte.
| Frage | Typischer Zusammenhang | Warum? |
|---|---|---|
| Wie organisieren wir die Produktion? | Unternehmen | Operative Unternehmensentscheidung |
| Welche Familienmitglieder dürfen im Unternehmen arbeiten? | Familie und Eigentum | Grundsatzfrage über Verhältnis von Familie und Unternehmen |
| Wie informieren wir nicht operative Eigentümer? | Family Governance | Organisation der Eigentümerfamilie |
| Welche Strategie verfolgt das Unternehmen am Markt? | Unternehmensstrategie | Wettbewerb und operative Zukunft des Unternehmens |
| Warum wollen wir langfristig gemeinsam Eigentümer bleiben? | Familienstrategie | Selbstverständnis und Zukunft der Unternehmerfamilie |
Viele Konflikte entstehen nicht deshalb, weil ein Thema grundsätzlich unlösbar wäre, sondern weil unterschiedliche Personen es in unterschiedlichen Entscheidungsräumen verorten.
Informiert sein heißt nicht mitentscheiden
Wer sollte welche Informationen erhalten?
Eine zentrale Frage wachsender Unternehmerfamilien lautet nicht nur, wer entscheidet, sondern auch, wer informiert werden sollte.
Beide Fragen sind nicht identisch.
Ein Familienmitglied kann von einer Entwicklung betroffen sein und deshalb Information benötigen, ohne selbst an der Entscheidung beteiligt zu sein. Umgekehrt benötigt jemand, der eine Eigentümerentscheidung treffen soll, ausreichend Informationen, um diese Rolle sinnvoll wahrnehmen zu können.
Hilfreich kann deshalb eine einfache Unterscheidung sein:
Wer entscheidet? Wer wird beteiligt? Wer wird informiert? Und wer benötigt diese Information ausdrücklich nicht?
Gerade der letzte Punkt ist ebenfalls relevant. Eine Unternehmerfamilie muss nicht jede operative Einzelheit mit jedem Familienmitglied teilen.
Information braucht Grenzen
Warum sollte auch Vertraulichkeit geklärt werden?
Je stärker Informationen innerhalb einer Familie geteilt werden, desto wichtiger kann die Frage werden, was anschließend mit ihnen geschieht.
- Dürfen Inhalte eines Familiengesprächs mit Partnern besprochen werden?
- Welche Unternehmensinformationen sind vertraulich?
- Was darf innerhalb eines Familienstammes weitergegeben werden?
- Welche Informationen benötigen minderjährige oder noch nicht beteiligte Familienmitglieder?
- Was bleibt innerhalb eines Familienrats?
- Welche Inhalte müssen anschließend an andere Eigentümer kommuniziert werden?
Vertraulichkeit muss dabei nicht möglichst streng sein. Entscheidend ist vielmehr, dass unterschiedliche Erwartungen nicht erst nach einem Vertrauensbruch sichtbar werden.
Verschiedene Instrumente, verschiedene Aufgaben
Welche Strukturen können Unternehmerfamilien nutzen?
Family Governance besteht nicht aus einem einzelnen Instrument. Je nach Familie können unterschiedliche Formen sinnvoll sein.
Familienstrategie
Sie beschreibt grundlegende Zukunftsvorstellungen der Unternehmerfamilie und klärt, wie die Familie langfristig mit ihrer Eigentümerrolle umgehen möchte.
Familienverfassung
Sie kann gemeinsam entwickelte Werte, Grundsätze, Erwartungen und Vorgehensweisen dokumentieren und damit langfristige Orientierung schaffen.
Familienrat
Ein Familienrat kann als dauerhaftes Familiengremium bestimmte Kommunikations-, Koordinations- oder Vorbereitungsaufgaben übernehmen.
Familientreffen
Regelmäßige Treffen können Information, Austausch und Zusammenhalt ermöglichen, ohne dass dafür zwangsläufig ein dauerhaftes Gremium benötigt wird.
Diese Instrumente sollten nicht eingesetzt werden, weil andere Familienunternehmen sie ebenfalls haben. Ihre Funktion sollte aus der tatsächlichen Situation der Familie entstehen.
Gemeinsame Regeln dokumentieren
Welche Rolle spielt eine Familienverfassung?
Eine Familienverfassung kann Grundsätze dokumentieren, auf die sich eine Unternehmerfamilie gemeinsam verständigt hat.
Darin können beispielsweise Werte, Erwartungen an Eigentümer, Regeln für Mitarbeit im Unternehmen, Informationswege oder der Umgang mit bestimmten Konfliktsituationen festgehalten werden.
Wichtig erscheint mir dabei nicht nur das fertige Dokument.
Auch der gemeinsame Erarbeitungsprozess kann bedeutsam sein. Familienmitglieder lernen dabei unterschiedliche Vorstellungen, Erwartungen und Bedürfnisse kennen und müssen miteinander aushandeln, welche gemeinsamen Regeln tatsächlich getragen werden.
Der fertige Text kann anschließend Orientierung über längere Zeit erhalten – gerade dann, wenn spätere Generationen nicht mehr an der ursprünglichen Diskussion beteiligt waren.
Was eine Familienverfassung konkret leisten kann und wo ihre Grenzen liegen, behandelt der Beitrag Was ist eine Familienverfassung?.
Kommunikation institutionalisieren
Wann kann ein Familienrat sinnvoll sein?
Mit wachsender Unternehmerfamilie wird es schwieriger, jede Frage immer mit allen Familienmitgliedern gleichzeitig zu bearbeiten.
Ein Familienrat kann bestimmte Aufgaben bündeln. Er kann beispielsweise Familientreffen vorbereiten, Kommunikation organisieren oder Themen sammeln, die für die gesamte Eigentümerfamilie relevant sind.
Entscheidend ist dabei, gemeinsam festzulegen, wer diesem Gremium angehört, wie Personen ausgewählt werden, welche Aufgaben der Familienrat besitzt und wo seine Grenzen liegen.
Ein Familienrat sollte nicht automatisch Unternehmensentscheidungen übernehmen. Er ist zunächst ein Gremium der Unternehmerfamilie.
Die konkrete Funktion wird im Beitrag Was ist ein Familienrat? vertieft.
Gemeinsam eine Richtung entwickeln
Was unterscheidet eine Familienstrategie von einer Unternehmensstrategie?
Eine Unternehmensstrategie beschäftigt sich mit der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens im Wettbewerb.
Eine Familienstrategie stellt andere Fragen: Was verbindet uns langfristig mit diesem Unternehmen? Welche Rolle wollen wir als Eigentümerfamilie übernehmen? Welche Werte sollen unser gemeinsames Handeln prägen? Und unter welchen Bedingungen wollen wir auch in zukünftigen Generationen gemeinsam Eigentümer bleiben?
Dabei halte ich es für sinnvoll, bestehende Traditionen und neue Vorstellungen nicht vorschnell gegeneinander auszuspielen.
Die gewachsene Geschichte des Unternehmens kann eine Ressource sein. Ebenso können neue Fähigkeiten und Perspektiven jüngerer Generationen wertvoll sein.
Wie solche Zukunftsfragen zusammengeführt werden können, behandelt der Beitrag Was ist eine Familienstrategie?.
So viel Struktur wie nötig
Wann wird Family Governance zu bürokratisch?
Strukturen sollen Kommunikation erleichtern. Wenn sie selbst zum Hauptzweck werden, können sie ihre Funktion verlieren.
- Hat jedes Treffen eine erkennbare Aufgabe?
- Ist nachvollziehbar, weshalb bestimmte Personen beteiligt sind?
- Werden tatsächlich relevante Informationen geteilt?
- Entstehen Regeln aus konkreten Fragen der Familie oder lediglich aus Vorlagen?
- Kann eine Struktur wieder verändert werden, wenn sie nicht mehr passt?
- Bleibt auch Raum für informelle familiäre Beziehungen ohne Unternehmensagenda?
Eine Unternehmerfamilie braucht nicht möglichst viele Gremien, Regeln und Sitzungen.
Gute Governance ist aus meiner Sicht eher daran erkennbar, dass Beteiligte wissen, wo welche Frage hingehört und wie sie dort bearbeitet werden kann.
Bei der tatsächlichen Familie beginnen
Wie kann eine Unternehmerfamilie ihre Zusammenarbeit strukturieren?
Statt mit fertigen Governance-Modellen zu beginnen, kann zunächst die bestehende Kommunikation betrachtet werden.
- Die heutige Situation beschreiben: Wie werden wichtige Informationen und Entscheidungen derzeit tatsächlich weitergegeben?
- Relevante Beteiligte unterscheiden: Wer arbeitet operativ, wer besitzt Anteile und wer ist auf andere Weise betroffen?
- Informationsbedarf klären: Wer braucht welche Informationen – regelmäßig oder nur bei bestimmten Themen?
- Entscheidungsräume definieren: Welche Fragen gehören ins Unternehmen, zum Eigentümerkreis oder in die Unternehmerfamilie?
- Passende Formate entwickeln: Welche Treffen, Gremien oder Dokumente erfüllen tatsächlich eine sinnvolle Funktion?
- Regelmäßig überprüfen: Strukturen sollten sich verändern können, wenn Familie, Eigentum oder Unternehmen komplexer werden.
Auf diese Weise entsteht Organisation aus konkretem Bedarf und nicht aus einer abstrakten Vorstellung davon, wie eine Unternehmerfamilie aussehen sollte.
Häufige Fragen
Weitere Fragen zur Organisation von Unternehmerfamilien
Braucht jedes Familienunternehmen eine Family Governance?
Nicht in derselben formalen Ausprägung. Kleine Eigentümerfamilien können viele Fragen weiterhin informell klären. Mit wachsender Zahl von Eigentümern, Generationen und unterschiedlichen Rollen steigt jedoch häufig der Bedarf nach klareren Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen.
Ist Family Governance dasselbe wie Unternehmensführung?
Nein. Unternehmensführung bezieht sich auf Organisation und Leitung des Unternehmens. Family Governance organisiert vor allem die Unternehmerfamilie in ihrer Beziehung zum Eigentum und zum Unternehmen.
Müssen alle Familienmitglieder an allen Gesprächen teilnehmen?
Nein. Entscheidend ist die jeweilige Aufgabe. Manche Fragen benötigen alle Eigentümer, andere können vorbereitet oder durch ein Gremium bearbeitet werden. Wichtig ist, Beteiligung und anschließende Information nachvollziehbar zu regeln.
Kann eine Familie zu viele Regeln haben?
Ja. Wenn Regeln keinen klaren Zweck mehr erfüllen oder die persönliche Kommunikation unnötig ersetzen, können sie selbst zum Problem werden. Strukturen sollten die Zusammenarbeit unterstützen und regelmäßig überprüft werden.
Was kommt zuerst: Familienstrategie oder Familienverfassung?
Beide Begriffe hängen eng zusammen. Eine Familienstrategie beschreibt grundlegende gemeinsame Zukunftsvorstellungen und Entscheidungen. Eine Familienverfassung kann wesentliche Ergebnisse dieser Verständigung dokumentieren. Entscheidend ist weniger die Bezeichnung als ein nachvollziehbarer gemeinsamer Klärungsprozess.
Literatur und Grundlagen
Vertiefende Quellen
-
Tom A. Rüsen, Arist von Schlippe und Torsten Groth: Familienstrategieentwicklung in Unternehmerfamilien
– grundlegender Praxisleitfaden zur Family Governance und zur langfristigen Selbstorganisation von Unternehmerfamilien. -
WIFU-Stiftung: Familienstrategie
– kompakte Einordnung der Familienstrategie als mittel- und langfristiges Zukunftsbild der Unternehmerfamilie. -
WIFU-Stiftung: Familienverfassung
– Definition und Einordnung der Familienverfassung als nicht unmittelbar juristisch bindendes Dokument mit Leitlinien und Regeln der Unternehmerfamilie. -
Tom A. Rüsen, Arist von Schlippe, Andreas Richter und Tobias Hueck: Die Familienverfassung als Instrument der Family Governance und ihre juristische Umsetzung
– vertieft Erarbeitungsprozess, Ordnungsfunktion und Verhältnis zwischen Familienverfassung und rechtlich verbindlichen Regelungen.