Schwierige Zusammenarbeit zeigt sich in Teams häufig durch konkrete Vorwürfe, enttäuschte Erwartungen oder wiederkehrende Spannungen. Teamsupervision kann helfen, diese Dynamiken zu verstehen und gemeinsame Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.
Ein Team beschreibt seine Zusammenarbeit so: Eigentlich seien alle engagiert, trotzdem entstünden immer wieder dieselben Spannungen. Einige fühlen sich stärker belastet als andere, Kritik wird schnell persönlich und von der Führung werden Entscheidungen erwartet, die aus Sicht des Teams längst überfällig sind.
Solche Situationen lassen sich selten auf einen einzelnen Auslöser reduzieren. Schwierige Zusammenarbeit kann mit unterschiedlichen Erwartungen, Rollen, Beziehungen, Arbeitsbedingungen oder Führungsfragen zusammenhängen. Häufig verstärken sich mehrere dieser Ebenen gegenseitig.
Teamsupervision bietet einen vereinbarten Rahmen, in dem diese Zusammenhänge gemeinsam betrachtet werden können. Dabei geht es nicht darum, möglichst schnell festzustellen, wer das Problem verursacht. Interessanter ist, wie das Team seine Situation versteht, welche bisherigen Lösungsversuche es bereits gab und wo überhaupt realistische Handlungsmöglichkeiten liegen.
Das Team aus diesem Beispiel begleitet uns durch den Artikel. An seiner Situation lässt sich zeigen, weshalb bessere Zusammenarbeit häufig nicht aus einer einzelnen Lösung entsteht, sondern aus mehreren Schritten, Rückmeldungen und neuen Versuchen.
Überblick – Zentrale Fragen
Zusammenarbeit verstehen
Was kann Teamsupervision bei schwieriger Zusammenarbeit leisten?
Teamsupervision bietet einen vereinbarten Rahmen, in dem ein Team seine berufliche Zusammenarbeit reflektieren kann. Dabei können Konflikte eine Rolle spielen, ebenso aber Rollen, Erwartungen, Arbeitsbelastung, Kommunikation, gemeinsame Fälle oder die Beziehung zur Führung.
Die Schwierigkeit beginnt häufig schon bei der Beschreibung des Problems. Die einen erleben, dass sie sehr viel leisten, während andere aus ihrer Sicht nur das Nötigste tun. Andere haben den Eindruck, dass Kritik kaum möglich ist oder dass eine Führungskraft bestimmte Probleme endlich lösen müsste.
Bei unserem Team könnten alle diese Wahrnehmungen gleichzeitig vorhanden sein. Eine Person erlebt die Aufgabenverteilung als ungerecht, eine andere fühlt sich durch ständige Kritik unter Druck gesetzt und mehrere Mitarbeitende erwarten eine klarere Entscheidung der Führung.
Solche Wahrnehmungen sind relevant. Gleichzeitig gibt es selten nur eine Ursache für schwierige Zusammenarbeit. Unklare Rollen können ebenso beteiligt sein wie persönliche Unterschiede, geringe Vertrautheit miteinander, enttäuschte Erwartungen oder belastende Arbeitsbedingungen.
Manchmal sind die Gründe sogar erstaunlich unspektakulär. Kolleg:innen arbeiten vielleicht schon länger zusammen, wissen aber wenig darüber, wie die anderen ihre Arbeit erleben oder weshalb sie in bestimmten Situationen anders reagieren.
Teamsupervision soll dabei nicht festlegen, wer für die Schwierigkeiten verantwortlich ist. Sie schafft vielmehr einen Rahmen, in dem das Team genauer betrachten kann, was geschieht, welche Hypothesen hilfreich sind und wo sich realistische Ansatzpunkte für Veränderung befinden.
Was kann hinter schwieriger Zusammenarbeit stehen?
Ein Teamkonflikt oder eine belastete Zusammenarbeit entsteht häufig im Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Die folgenden Ebenen können gleichzeitig relevant sein und sich gegenseitig verstärken.
Unterschiedliche Erwartungen
Menschen haben verschiedene Vorstellungen davon, wie viel Einsatz angemessen ist, wie Kollegialität aussehen sollte oder welche Unterstützung sie voneinander erwarten können.
Unklare Rollen
Wenn Aufgaben, Zuständigkeiten oder Befugnisse nicht ausreichend geklärt sind, entstehen leicht Erwartungen, von denen die jeweils andere Person möglicherweise gar nichts weiß.
Persönliche Unterschiede
Menschen kommunizieren, entscheiden und arbeiten unterschiedlich. Diese Unterschiede können eine Ressource sein, werden im belasteten Team aber schnell als Defizit der anderen erlebt.
Arbeitsbedingungen
Hohe Belastung, schwierige Aufgaben, Personalmangel oder organisationale Veränderungen können Spannungen verstärken, ohne dass das Team diese Bedingungen selbst vollständig verändern kann.
Die entscheidende Frage ist deshalb häufig nicht, welche dieser Ebenen die einzig richtige Erklärung liefert. Interessanter ist: Wo lohnt es sich anzusetzen? Wo besteht im Team Bereitschaft, etwas zu verändern, und an welcher Stelle besteht eine realistische Chance, dass sich die Zusammenarbeit tatsächlich verbessert?
Bei unserem Team könnte beispielsweise eine Rollenklärung sinnvoll sein, ohne dass damit automatisch alle Beziehungsspannungen verschwinden. Ebenso kann ein besseres Gespräch zwischen zwei Kolleg:innen hilfreich sein, obwohl die hohe Arbeitsbelastung zunächst bestehen bleibt.
Warum sind Erwartungen im Team so bedeutsam?
In Teamsupervisionen höre ich immer wieder Sätze wie: „Herr Zalarski, das ist doch nicht normal, dass …“ Dahinter steht häufig eine Vorstellung davon, wie Kolleg:innen oder Führungskräfte sich eigentlich verhalten sollten.
- Wie viel Arbeit sollte jede Person übernehmen?
- Wie sollte auf Kritik reagiert werden?
- Wann sollten Kolleg:innen füreinander einspringen?
- Welche Konflikte sollte eine Führungskraft lösen?
- Wie viel Unterstützung darf voneinander erwartet werden?
- Welche Belastungen gehören zur Arbeit und welche sollten verändert werden?
Erwartungen sind nicht grundsätzlich problematisch. Schwierig wird es vor allem dann, wenn sie als selbstverständlich gelten und deshalb nie ausgesprochen werden. Die andere Person kann einer Erwartung kaum entsprechen, wenn sie diese entweder nicht kennt oder selbst eine ganz andere Vorstellung hat.
Bei unserem Team könnte beispielsweise eine Person davon ausgehen, dass Kollegialität bedeutet, bei hoher Belastung selbstverständlich Aufgaben füreinander zu übernehmen. Eine andere versteht Kollegialität eher als verlässliche Einhaltung klar vereinbarter Zuständigkeiten. Beide können sich gegenseitig als wenig unterstützend erleben, obwohl sie unterschiedliche Vorstellungen desselben Begriffs haben.
Besonders hoch sind mitunter die Erwartungen an Führungskräfte. Sie sollen Konflikte lösen, Arbeitsbedingungen verbessern, gerecht entscheiden und gleichzeitig unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen. Manche Erwartungen sind berechtigt. Andere können innerhalb der vorhandenen Rahmenbedingungen kaum vollständig erfüllt werden.
Auch diese Differenzierung gehört zur Teamsupervision: Was darf tatsächlich von Führung erwartet werden? Was kann das Team selbst beeinflussen? Und welche Bedingungen lassen sich möglicherweise überhaupt nicht kurzfristig verändern?
Auf welchen Ebenen kann ein Team ansetzen?
Wenn mehrere Faktoren beteiligt sind, muss nicht zunächst die vollständige Ursache eines Problems gefunden werden. Oft ist hilfreicher, die verschiedenen Ebenen zu unterscheiden und nach realistischen Handlungsmöglichkeiten zu suchen.
| Ebene | Leitfrage | Möglicher Ansatz |
|---|---|---|
| Eigene Person | Was brauche ich, damit Zusammenarbeit für mich besser möglich ist? | Bedürfnisse, Erwartungen und eigene Einflussmöglichkeiten klären. |
| Beziehungen | Was erwarten wir voneinander? | Unterschiedliche Wahrnehmungen und Erwartungen ansprechbar machen. |
| Teamstruktur | Wie organisieren wir unsere gemeinsame Arbeit? | Rollen, Zuständigkeiten, Kommunikationswege und Absprachen betrachten. |
| Führung | Welche Fragen brauchen tatsächlich eine Führungsentscheidung? | Anliegen an Führung klar formulieren und von Teamaufgaben unterscheiden. |
| Organisation | Welche Rahmenbedingungen beeinflussen uns? | Veränderbare Bedingungen von Grenzen unterscheiden, mit denen zunächst umgegangen werden muss. |
Diese Ebenen sollten nicht gegeneinander ausgespielt werden. Wenn beispielsweise eine Führungsentscheidung fehlt, wäre es wenig hilfreich, dem Team ausschließlich bessere Kommunikation zu empfehlen. Umgekehrt lässt sich nicht jede zwischenmenschliche Irritation durch eine neue Organisationsregel beseitigen.
Ein genauerer Blick auf Rollen und Zuständigkeiten findet sich im Beitrag Rollenklärung im Team: Aufgaben und Verantwortung.
Warum braucht bessere Zusammenarbeit häufig Zeit?
Teams können innerhalb einer Supervision erstaunlich schnell zu neuen Einsichten kommen. Das bedeutet jedoch noch nicht, dass sich der Arbeitsalltag ebenso schnell verändert. Zwischen einer Erkenntnis und einer dauerhaft anderen Zusammenarbeit liegen oft mehrere Versuche.
- Eine neue Sichtweise entsteht: Das Team erkennt beispielsweise, dass nicht nur andere etwas verändern müssen, sondern auch eigene Handlungsmöglichkeiten vorhanden sind.
- Konkrete Ideen werden entwickelt: Gemeinsam wird überlegt, wie eine andere Kommunikation oder Aufgabenverteilung im Alltag aussehen könnte.
- Der Arbeitsalltag beginnt wieder: Gewohnheiten, Zeitdruck und bestehende Beziehungen wirken weiter. Die geplante Veränderung gelingt möglicherweise nur teilweise.
- Die Erfahrung wird ausgewertet: In der nächsten Supervision wird betrachtet, was funktioniert hat, was nicht und was überraschend anders verlief.
- Ein neuer Versuch wird entwickelt: Das Team verändert sein Vorgehen, probiert erneut aus und sammelt weitere Erfahrungen.
- Neue Muster werden stabiler: Erst durch Wiederholung können andere Formen der Zusammenarbeit allmählich selbstverständlicher werden.
Bei unserem Team könnte beispielsweise vereinbart werden, Kritik künftig früher und direkter anzusprechen. In der nächsten Sitzung zeigt sich dann vielleicht, dass dies bei zwei Personen funktioniert hat, während eine andere aus Sorge vor Eskalation weiterhin schweigt.
Das wäre kein Beweis dafür, dass die Vereinbarung gescheitert ist. Es liefert neue Informationen darüber, welche Bedingungen zusätzlich gebraucht werden.
Diese Schleifen gehören für mich zu einem normalen Supervisionsprozess. Häufig verändert sich zunächst die Wahrnehmung. Eine spürbare Veränderung im gemeinsamen Alltag entsteht erst später.
Entwicklung sichtbar machen
Zusammenarbeit hat eine Geschichte
Aktuelle Schwierigkeiten sind häufig mit früheren Erfahrungen verbunden. Eine Timeline kann wichtige Wendepunkte, Veränderungen und Phasen besserer Zusammenarbeit sichtbar machen.
Bei unserem Team könnte beispielsweise auffallen, dass die Spannungen nicht schon immer bestanden. Vielleicht verschlechterte sich die Zusammenarbeit nach einer personellen Veränderung, einer Umstrukturierung oder einer Phase besonders hoher Belastung.
Interessant sind ebenso Zeiten, in denen es trotz schwieriger Bedingungen besser funktionierte. Was war damals anders? Welche Absprachen, Personen oder Rahmenbedingungen machten einen Unterschied?
Was hilft, wenn ein Team mit Reden allein nicht weiterkommt?
Gespräch und Visualisierung sind für mich meist der erste Zugang. Manchmal bleibt ein Team dabei jedoch in bekannten Erklärungen und Positionen. Dann können andere systemische Arbeitsformen helfen, eine Situation aus einem ungewohnten Blickwinkel wahrzunehmen.
- Eine Timeline kann Entwicklungen und wichtige Wendepunkte sichtbar machen.
- Aufstellungen können Beziehungen und Positionen räumlich erfahrbar machen.
- Rollenspiele ermöglichen einen Wechsel in die Perspektive anderer Beteiligter.
- Ein Tetralemma kann ein festgefahrenes Entweder-oder um weitere Möglichkeiten ergänzen.
- Stuhlarbeit kann Wahrnehmungen einer bestimmten Rolle oder Position zugänglich machen.
- Geschichten und Anekdoten können Themen ansprechen, die direkt noch schwer formulierbar sind.
Geschichten nutze ich gern, wenn sie einem Thema ausreichend Abstand geben. Dadurch kann etwas besprechbar werden, ohne sofort eine bestimmte Person zum Gegenstand der Diskussion zu machen.
In anderen Situationen ist gerade das unmittelbare Erleben hilfreich. Ein Stuhl kann beispielsweise für die Position einer Führungskraft stehen. Die Einladung könnte dann lauten: „Wenn Sie diese Position für einen Moment einnehmen – was verändert sich an Ihrem Blick auf die Situation?“
Die Methode ist dabei nie das eigentliche Ziel. Ich halte wenig davon, ein Verfahren einzusetzen, nur weil es methodisch interessant wirkt. Es sollte dem Team helfen, eine relevante Frage besser zu verstehen.
Auch hier bleibt eine Hypothese eine Hypothese. Wenn eine Aufstellung oder ein Perspektivwechsel etwas sichtbar macht, muss gemeinsam geprüft werden, ob diese Wahrnehmung für die Beteiligten tatsächlich passt.
Was kann Teamsupervision nicht allein verändern?
Teamsupervision erweitert Reflexions- und Handlungsmöglichkeiten. Sie kann jedoch keine organisationalen Entscheidungen ersetzen und nicht jede belastende Bedingung innerhalb des Teams lösen.
- Fehlende Stellen lassen sich nicht durch bessere Kommunikation ersetzen.
- Notwendige Führungsentscheidungen bleiben Führungsaufgaben.
- Unklare formale Zuständigkeiten brauchen gegebenenfalls eine organisationale Entscheidung.
- Persönliche Offenheit und Veränderungsbereitschaft können nicht erzwungen werden.
- Ein hoch eskalierter Konflikt kann einen anderen Auftrag oder ein anderes Verfahren benötigen.
- Belastende Rahmenbedingungen bleiben relevant, auch wenn ein Team konstruktiver miteinander umgeht.
Bei unserem Team könnte beispielsweise deutlich werden, dass die Beteiligten ihre Erwartungen besser aussprechen können. Wenn gleichzeitig dauerhaft zu wenig Personal für die vorhandenen Aufgaben zur Verfügung steht, bleibt diese Belastung trotzdem bestehen.
Eine wichtige Funktion der Supervision kann gerade darin liegen, diese Ebenen auseinanderzuhalten: Was können wir als Team verändern? Was braucht eine Führungsentscheidung? Und welche Frage muss auf einer anderen Ebene der Organisation bearbeitet werden?
Häufige Fragen zur Teamsupervision
Von Teamsupervision wird manchmal erwartet, dass sie schwierige Zusammenarbeit möglichst schnell „repariert“. Ihre Möglichkeiten hängen jedoch vom Auftrag, von den Beteiligten und davon ab, welche Bedingungen überhaupt veränderbar sind.
Muss ein Team einen Konflikt haben, damit Teamsupervision sinnvoll ist?
Nein. Teamsupervision kann ebenso dazu dienen, Rollen zu klären, gemeinsame Fallarbeit zu reflektieren, Veränderungen zu begleiten oder die Zusammenarbeit regelmäßig zu betrachten. Ein akuter Konflikt ist keine Voraussetzung.
Kann Teamsupervision einen Konflikt lösen?
Konflikte können in der Supervision bearbeitet werden, wenn dafür ein klarer Auftrag besteht und das Setting geeignet ist. Bei stark eskalierten Konflikten kann ein anderer Rahmen sinnvoller sein. Supervision wird nicht automatisch zur Mediation, nur weil ein Konflikt sichtbar wird.
Was ist, wenn die Führungskraft das eigentliche Problem zu sein scheint?
Kritik an Führung darf in einer Teamsupervision Raum haben. Gleichzeitig sollte nicht vorschnell festgelegt werden, dass eine einzelne Person die alleinige Ursache eines komplexen Geschehens ist. Es kann parallel betrachtet werden, was tatsächlich eine Führungsfrage ist und welchen eigenen Handlungsspielraum das Team hat.
Was kann Supervision tun, wenn die Arbeit selbst belastend bleibt?
Nicht jede berufliche Belastung lässt sich durch bessere Zusammenarbeit beseitigen. Manchmal sind Aufgaben objektiv schwierig oder bestimmte Rahmenbedingungen nur begrenzt veränderbar. Dann kann es hilfreich sein, die Belastung anzuerkennen, Verantwortlichkeiten zu klären und realistische Umgangsmöglichkeiten zu entwickeln.
Wie schnell sollte sich nach einer Teamsupervision etwas verändern?
Dafür gibt es keinen festen Zeitraum. Neue Einsichten können sehr schnell entstehen, während Veränderungen von Gewohnheiten und Zusammenarbeit oft mehrere Schleifen benötigen. Auch das Ausbleiben einer erwarteten Veränderung kann zum wichtigen Thema einer späteren Supervisionssitzung werden.
Müssen alle Teammitglieder Teamsupervision hilfreich finden?
Nein. Motivation und Erwartungen können innerhalb eines Teams unterschiedlich sein. Ein tragfähiger Prozess braucht nicht identische Begeisterung, aber möglichst klare Vereinbarungen darüber, weshalb die Supervision stattfindet, wie Beteiligung gestaltet wird und welche Themen bearbeitet werden sollen.
Vertiefende Quellen
-
Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv): Wie läuft eine Teamsupervision ab?
– beschreibt Auftragsklärung, Themenentwicklung, Zusammenarbeit und Prozessgestaltung in der Teamsupervision. -
Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF): Systemische Supervision
– ordnet Rollen, Konflikte, Auftragsklärung, Selbstreflexion und organisationale Zusammenhänge als Bestandteile systemischer Supervision ein. -
Busse, Stefan (2023): Was ist Supervision?
– wissenschaftliche Einordnung von Supervision als Reflexion professionellen Handelns, beruflicher Beziehungen und organisationaler Bedingungen. -
Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso): Beratungsformate
– beschreibt Supervision als Reflexionsformat für berufliche Aufgaben, Rollen, Beziehungen und Zusammenarbeit. -
ZHAW Soziale Arbeit: Konfliktmanagement in Organisationen
– behandelt Konfliktdynamiken im Arbeitskontext und die Bedeutung einer sorgfältigen Auftragsklärung für unterschiedliche Formen der Konfliktbearbeitung. -
Loebbert, Michael (2016): Wie Supervision gelingt – Supervision als Coaching für helfende Berufe
– behandelt Team- und Fallreflexion, Rollen, Beziehungsgestaltung sowie die Entwicklung professioneller Handlungsmöglichkeiten in supervisorischen Prozessen.