In Familienunternehmen können Menschen gleichzeitig Familienmitglieder, Führungskräfte, Mitarbeitende und Eigentümer sein. Entscheidend ist nicht, diese Rollen künstlich zu trennen, sondern Erwartungen, Verantwortung und die jeweilige Gesprächsebene besser zu erkennen.
In Familienunternehmen haben Menschen häufig mehrere Rollen gleichzeitig. Eine Mutter kann Geschäftsführerin und Eigentümerin sein. Ihr Sohn ist vielleicht Mitarbeiter und möglicher Nachfolger. Zwei Geschwister sind zu gleichen Teilen beteiligt, arbeiten aber unterschiedlich intensiv im Unternehmen.
Dadurch kann eine Aussage verschiedene Bedeutungen bekommen. Was als betriebliche Entscheidung gemeint ist, kann beim Gegenüber als familiäre Einmischung ankommen. Umgekehrt kann elterliche Sorge wie eine Anweisung der Geschäftsführung wirken.
Rollenklärung bedeutet deshalb nicht, Familie und Unternehmen künstlich voneinander zu trennen. Hilfreicher ist es, unterschiedliche Rollen, Erwartungen und Verantwortlichkeiten bewusster wahrzunehmen und bei wichtigen Fragen deutlich zu machen, auf welcher Ebene gerade gesprochen oder entschieden wird.
Überblick – Zentrale Fragen
Rollen im Alltag
Warum sind Rollen in Familienunternehmen besonders komplex?
In anderen Unternehmen lässt sich eine berufliche Rolle häufig relativ eindeutig beschreiben. Eine Person ist beispielsweise Geschäftsführerin, Abteilungsleiter, Mitarbeiterin oder Gesellschafter.
In Familienunternehmen kommen familiäre Rollen hinzu. Der Geschäftsführer ist zugleich Vater. Die Personalverantwortliche ist Schwester eines Mitarbeiters. Die Tochter arbeitet im Unternehmen und hält bereits Anteile. Der Bruder ist Eigentümer, obwohl er beruflich außerhalb des Familienunternehmens tätig ist.
Diese Rollen wechseln im Alltag schnell. Beim Mittagessen wird über eine Investition gesprochen, am Nachmittag findet ein formelles Mitarbeitergespräch statt und am Abend kommt dieselbe Frage in der Familie erneut auf.
Das ist nicht automatisch problematisch. Mehrfachrollen gehören zur Struktur vieler Familienunternehmen. Schwierig wird es vor allem dann, wenn unklar bleibt, aus welcher Rolle eine Erwartung formuliert oder eine Botschaft verstanden wird.
Ein Beispiel
Spricht gerade die Mutter oder die Geschäftsführerin?
Eine Geschäftsführerin arbeitet mit ihrer erwachsenen Tochter im Familienunternehmen. Die Tochter plant eine Veränderung im eigenen Verantwortungsbereich.
Die Mutter sagt: „Ich glaube nicht, dass du das jetzt schon machen solltest.“
Auf den ersten Blick ist das nur ein Satz. Trotzdem kann er sehr unterschiedlich verstanden werden.
Vielleicht spricht die Geschäftsführerin und hält die Entscheidung betriebswirtschaftlich für verfrüht. Vielleicht spricht eine erfahrene Eigentümerin, die ein wirtschaftliches Risiko sieht. Vielleicht spricht aber auch eine Mutter, die Sorge hat, dass ihre Tochter sich übernimmt.
Umgekehrt entscheidet nicht nur die Absicht der Mutter darüber, was geschieht. Entscheidend ist ebenso, wie die Tochter die Aussage hört. Nimmt sie sie als fachliche Einschätzung wahr? Als Anweisung ihrer Vorgesetzten? Oder als Zeichen dafür, dass ihre Mutter ihr weiterhin wenig zutraut?
Welche Rollen treffen in Familienunternehmen häufig aufeinander?
Rollen beschreiben nicht nur Funktionen. Mit ihnen verbinden sich unterschiedliche Erwartungen, Rechte und Verantwortlichkeiten. Für die Orientierung kann es helfen, vier Perspektiven zunächst getrennt zu betrachten.
Familienmitglied
Als Vater, Mutter, Kind, Geschwister oder Partner bestehen Beziehungen, gemeinsame Geschichte und persönliche Erwartungen, die unabhängig vom Unternehmen entstanden sind.
Operative Rolle
Wer im Unternehmen arbeitet, übernimmt konkrete Aufgaben und Verantwortung. Kompetenz, Zuständigkeit und Kenntnis des betrieblichen Alltags prägen diese Rolle.
Führung
Führung beinhaltet Entscheidungen, Prioritäten, Verantwortung für Mitarbeitende und gegebenenfalls auch die Befugnis, verbindliche Vorgaben zu machen.
Eigentum
Eigentümer tragen wirtschaftliche Verantwortung und besitzen bestimmte Entscheidungs- und Informationsrechte – unabhängig davon, ob sie täglich im Unternehmen arbeiten.
Hinzu können weitere Rollen kommen: Nachfolgerin, Senior, Mitglied eines Beirats oder Familienrats, Ehepartner eines Gesellschafters oder Angehörige der nächsten Generation.
Die konkrete Gleichzeitigkeit solcher Rollen wird im Beitrag Mehrere Rollen gleichzeitig im Familienunternehmen vertieft.
Woran zeigt sich, dass Rollen nicht ausreichend geklärt sind?
Unklare Rollen müssen nicht sofort einen offenen Konflikt auslösen. Häufig zeigen sie sich zunächst in wiederkehrenden Irritationen oder unterschiedlichen Erwartungen.
- Eine geschäftliche Rückmeldung wird als persönliche Kritik erlebt.
- Elterliche Sorge wird wie eine Anweisung der Führung verstanden.
- Unklar ist, wer eine bestimmte Entscheidung treffen darf.
- Eigentum wird automatisch mit operativer Kompetenz gleichgesetzt.
- Operative Verantwortung wird automatisch mit umfassender Entscheidungsmacht verbunden.
- Dieselbe Frage wird in Familie und Unternehmen unterschiedlich beantwortet.
Solche Situationen sind kein Beweis dafür, dass jemand absichtlich Grenzen überschreitet. Häufig handelt es sich um Verschiebungen zwischen Ebenen, die im Alltag kaum bemerkt werden.
Gerade rückblickend kann deshalb eine einfache Frage viel klären: Aus welcher Rolle wurde damals gesprochen – und aus welcher Rolle wurde die Botschaft aufgenommen?
Dieselbe Person – unterschiedliche Erwartungen
Eine Person kann je nach Rolle mit sehr unterschiedlichen Erwartungen konfrontiert sein. Manche davon widersprechen sich sogar.
| Rolle | Typische Erwartung | Mögliche Spannung |
|---|---|---|
| Vater oder Mutter | Unterstützen, schützen, Beziehungen berücksichtigen. | Eine notwendige betriebliche Entscheidung kann dem eigenen Kind Nachteile bringen. |
| Geschäftsführung | Im Interesse des Unternehmens entscheiden. | Familiäre Beziehungen lassen sich bei Entscheidungen nicht einfach ausblenden. |
| Eigentümer | Vermögen schützen und langfristige Verantwortung wahrnehmen. | Operativ Verantwortliche möchten möglicherweise größere Risiken eingehen. |
| Nachfolger | Verantwortung übernehmen und Zukunft gestalten. | Eigenständigkeit soll entstehen, während die bisherige Generation weiterhin Einfluss hat. |
Das Ziel kann deshalb nicht darin bestehen, einen Menschen auf eine einzige Rolle zu reduzieren. Hilfreicher ist es, widersprüchliche Erwartungen sichtbar und damit besprechbar zu machen.
Eigentum und Mitarbeit
Wer weiß mehr – und wer darf entscheiden?
Eine typische Konstellation entsteht, wenn einige Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten und andere lediglich Eigentum halten.
Wer täglich im Betrieb tätig ist, verfügt meist über unmittelbares Wissen über Mitarbeitende, Kunden, Abläufe und aktuelle Entwicklungen. Daraus kann der nachvollziehbare Wunsch entstehen, bei betrieblichen Entscheidungen stärker gehört zu werden.
Eigentümer, die nicht operativ tätig sind, verfügen über dieses Alltagswissen möglicherweise weniger. Trotzdem haben sie legitime Eigentumsrechte und tragen wirtschaftliche Verantwortung. Außerdem kann ihre größere Distanz zu bestimmten Fragen eine zusätzliche Perspektive eröffnen.
Deshalb würde eine pauschale Regel wie „Wer hier arbeitet, sollte mehr zu sagen haben“ die Situation häufig zu stark vereinfachen.
Interessanter ist zunächst die Frage, warum diese Forderung entsteht. Fehlt Anerkennung für die tägliche Verantwortung? Gibt es Unzufriedenheit darüber, dass andere formal gleichberechtigt sind, obwohl die Beiträge zum Unternehmen unterschiedlich erlebt werden? Oder fehlt eine sinnvolle Regelung darüber, welche Entscheidungen operative und welche eigentumsbezogene Fragen sind?
Diese Konstellation wird unter Operative und nicht operative Familienmitglieder ausführlicher betrachtet.
Wie kann Rollenklärung im Alltag aussehen?
Rollenklärung bedeutet nicht, dass jede Äußerung künftig mit „Ich spreche jetzt als Gesellschafter“ beginnen muss. Das wäre im Familienalltag weder realistisch noch hilfreich.
Bei wichtigen Entscheidungen oder wiederkehrenden Missverständnissen kann es jedoch sinnvoll sein, die verschiedenen Ebenen bewusster zu betrachten.
- Die beteiligten Rollen benennen: Wer spricht hier als Familienmitglied, Führungskraft, Mitarbeiter oder Eigentümer?
- Erwartungen unterscheiden: Welche Erwartung richtet sich an die Person – und aus welcher Rolle entsteht sie?
- Die Empfangsseite betrachten: Nicht nur fragen, wie eine Aussage gemeint war, sondern auch, wie sie beim Gegenüber angekommen ist.
- Entscheidungsrechte klären: Wer darf bei dieser konkreten Frage beraten, mitentscheiden oder verbindlich entscheiden?
- Bei Bedarf explizit werden: In wichtigen Situationen kann ein Satz wie „Das sage ich gerade als Geschäftsführerin“ Missverständnisse vermeiden.
Eine hilfreiche Haltung besteht dabei zunächst im Beobachten. Statt sofort das gesamte Rollenmodell verändern zu wollen, kann eine Familie für eine Zeit bewusst darauf achten: In welcher Rolle habe ich gerade gesprochen? Und als wen habe ich mein Gegenüber gerade verstanden?
Schon diese Beobachtung schafft eine zusätzliche Perspektive auf die eigene Kommunikation.
Warum führen unterschiedliche Rollen schnell zu Gerechtigkeitsfragen?
Rollen bestimmen häufig mit, wer Zeit investiert, Verantwortung trägt, Entscheidungen trifft oder wirtschaftliches Risiko übernimmt. Deshalb führen Rollenfragen schnell zu der Frage, was innerhalb der Familie als gerecht erlebt wird.
- Sollen gleiche Eigentumsanteile automatisch gleiche Mitsprache bedeuten?
- Wie wird operative Verantwortung berücksichtigt?
- Welche Bedeutung hat eine Tätigkeit außerhalb des Unternehmens?
- Wie werden unterschiedliche familiäre Beiträge wahrgenommen?
- Was bedeutet Anerkennung für die Beteiligten?
- Nach welchen Maßstäben soll eine Lösung als gerecht gelten?
Gleichbehandlung ist dabei nur eine mögliche Vorstellung von Gerechtigkeit. Je nach Situation können auch Verantwortung, individuelle Beiträge, Bedürfnisse oder Risiken relevant sein.
Diese Frage bekommt deshalb einen eigenen Beitrag: Gleichheit und Gerechtigkeit im Familienunternehmen.
Weitere Fragen zu Rollen im Familienunternehmen
Einige Fragen entstehen besonders häufig dort, wo familiäre und unternehmerische Funktionen eng miteinander verbunden sind.
Müssen familiäre und berufliche Rollen strikt getrennt werden?
Nein. Eine vollständige Trennung ist im Alltag vieler Familienunternehmen kaum möglich und wäre auch nicht immer sinnvoll. Entscheidend ist eher, wichtige Rollen unterscheiden zu können und bei relevanten Entscheidungen oder Missverständnissen bewusst zu machen, auf welcher Ebene gesprochen wird.
Kann eine Person gleichzeitig Elternteil und Vorgesetzter sein?
Ja. Gerade solche Mehrfachrollen sind in Familienunternehmen normal. Spannungen können entstehen, wenn unklar ist, welche Erwartungen gerade gelten oder wenn eine Aussage aus einer Rolle in einer anderen Rolle verstanden wird.
Haben Eigentümer automatisch mehr Einfluss als Familienmitglieder ohne Anteile?
Eigentum ist mit bestimmten formalen Rechten verbunden. Daneben existieren jedoch operative Rollen und informeller familiärer Einfluss. Diese Ebenen sollten unterschieden werden, statt Einfluss insgesamt mit Eigentum gleichzusetzen.
Wann sollte eine Rolle ausdrücklich benannt werden?
Vor allem dann, wenn Entscheidungen größere Auswirkungen haben, widersprüchliche Erwartungen bestehen oder es wiederholt zu Missverständnissen kommt. Im normalen Alltag muss dagegen nicht jede Kommunikation formal einer Rolle zugeordnet werden.
Vertiefende Quellen
- Renato Tagiuri und John A. Davis: Bivalent Attributes of the Family Firm– klassischer Fachbeitrag zu den sich überschneidenden Rollen von Familie, Unternehmen und Eigentum.
- WIFU-Stiftung: Das Drei-Kreis-Modell– kompakte Einordnung der unterschiedlichen Zugehörigkeiten und Rollen in Familie, Unternehmen und Eigentum.
- WIFU-Stiftung: Glossar zu Familienunternehmen und Unternehmerfamilien– begriffliche Orientierung zu Eigentum, Unternehmerfamilie, Familienunternehmen und Governance.