Konflikte zwischen Führungskraft und Team sind keine Auseinandersetzungen zwischen vollständig gleichgestellten Seiten. Für eine Klärung müssen deshalb sowohl unterschiedliche Perspektiven als auch formale Macht und Führungsverantwortung berücksichtigt werden.
Eine Führungskraft sagt über ihr Team: „Egal, was ich entscheide, es wird kritisiert.“ Im selben Team lautet die Wahrnehmung: „Unsere Rückmeldungen werden sowieso nicht ernst genommen.“ Beide Seiten können sich auf konkrete Erfahrungen berufen – und beide erwarten inzwischen bereits vor dem nächsten Gespräch, wieder enttäuscht zu werden.
Eine solche Konstellation begegnet mir in unterschiedlichen Varianten. Wenn Führungskraft und Team miteinander in Konflikt geraten, wird eine aktuelle Aussage häufig nicht mehr für sich gehört. Sie steht vor dem Hintergrund dessen, was zuvor passiert ist. Tonfall, Absender und vermutete Absicht können wichtiger werden als der eigentliche Inhalt.
Eine Klärung braucht deshalb mehr als den erneuten Austausch der bekannten Argumente. Die Beteiligten müssen wieder verstehen können, was die andere Seite eigentlich mitteilen möchte – ohne dabei die unterschiedlichen Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Machtverhältnisse auszublenden.
Das Team und seine Führungskraft aus diesem Beispiel werden uns durch den Artikel begleiten. An ihrer Situation lässt sich zeigen, weshalb Verstehen nicht dasselbe wie Zustimmung ist und warum Konfliktklärung manchmal zuerst die Kommunikation wieder hörbar machen muss.
Überblick – Zentrale Fragen
Konflikte in unterschiedlichen Rollen
Was macht Konflikte zwischen Führungskraft und Team besonders?
Konflikte zwischen Führungskraft und Team können sich sehr unterschiedlich zeigen. Mitarbeitende erleben möglicherweise Entscheidungen als nicht nachvollziehbar, fühlen sich nicht ausreichend gehört oder erwarten von ihrer Führung mehr Unterstützung. Die Führungskraft wiederum erlebt vielleicht fehlende Eigenverantwortung, wiederkehrende Kritik oder den Eindruck, dass notwendige Entscheidungen grundsätzlich infrage gestellt werden.
Bei unserem Team zeigt sich genau diese Gegenbewegung. Die Führungskraft versucht nach eigener Wahrnehmung, mehr Verantwortung ins Team zu geben. Die Mitarbeitenden erleben dagegen, dass Zuständigkeiten unklar bleiben und sie bei schwierigen Entscheidungen nicht ausreichend unterstützt werden.
Beide Seiten können dieselbe Situation sehr unterschiedlich beschreiben. Das bedeutet nicht automatisch, dass eine Darstellung richtig und die andere falsch sein muss.
Gerade bei länger bestehenden Konflikten ist die Wahrnehmung von früheren Erfahrungen geprägt. Eine aktuelle Aussage wird dann nicht mehr nur als einzelne Mitteilung gehört. Die Führungskraft denkt vielleicht schon beim ersten kritischen Einwand: „Jetzt geht es wieder los.“ Das Team hört eine neue Entscheidung und denkt: „Es wurde ohnehin wieder über unsere Köpfe hinweg entschieden.“
Damit entsteht eine zirkuläre Dynamik: Jede Seite reagiert auf das Verhalten, das sie von der anderen bereits erwartet, und trägt dadurch möglicherweise unbeabsichtigt dazu bei, genau dieses Verhalten wahrscheinlicher zu machen.
Eine Klärung muss deshalb Raum für unterschiedliche Perspektiven schaffen. Gleichzeitig darf sie nicht so tun, als würden Führungskraft und Team in identischen Rollen miteinander sprechen.
Warum entstehen Konflikte zwischen Führungskraft und Team?
Die Ursache lässt sich selten auf eine einzelne Person reduzieren. Häufig wirken verschiedene Ebenen gleichzeitig und verstärken einander.
Unterschiedliche Erwartungen
Die Führungskraft erwartet beispielsweise mehr Eigenverantwortung, während das Team klarere Entscheidungen, Orientierung oder Rückendeckung erwartet.
Kommunikation
Entscheidungen, Kritik oder Bedürfnisse werden unterschiedlich verstanden. Mit zunehmendem Konflikt wird stärker auf Ton und vermutete Absicht als auf den eigentlichen Inhalt reagiert.
Rollen und Verantwortung
Es kann unklar sein, welche Fragen im Team entschieden werden sollen und wo eine verbindliche Führungsentscheidung erforderlich ist.
Vorgeschichte und Beziehung
Frühere Enttäuschungen, nicht geklärte Auseinandersetzungen oder wiederkehrende Erfahrungen beeinflussen, wie neue Situationen interpretiert werden.
Deshalb genügt es häufig nicht, ausschließlich über den jüngsten Streit zu sprechen. Bei unserem Team könnte die aktuelle Auseinandersetzung zwar an einer Dienstplanentscheidung begonnen haben. Die Intensität wird aber vielleicht erst verständlich, wenn deutlich wird, dass Mitarbeitende schon seit Monaten mehr Beteiligung fordern und die Führungskraft ebenso lange den Eindruck hat, jede Entscheidung rechtfertigen zu müssen.
Das bedeutet nicht, dass jede aktuelle Sachfrage psychologisch oder durch die Vergangenheit erklärt werden sollte. Die Vorgeschichte ist eine mögliche Erklärungsebene – keine vorab feststehende Wahrheit.
Sind Führungskraft und Team im Konflikt gleichgestellt?
Für ein gutes Gespräch ist es sinnvoll, unterschiedliche Perspektiven zunächst möglichst gleichwertig hören zu können. Daraus folgt jedoch nicht, dass Führungskraft und Mitarbeitende formal dieselbe Position besitzen.
- Die Führungskraft verfügt über formale Entscheidungsbefugnisse.
- Je nach Funktion kann sie Aufgaben verteilen und Leistungen beurteilen.
- Führung kann mit disziplinarischen oder anderen organisationalen Konsequenzen verbunden sein.
- Mitarbeitende verfügen nicht über dieselben formalen Möglichkeiten gegenüber der Führungskraft.
- Auf der Teamseite können dafür mehrere Personen einer einzelnen Führungskraft gegenüberstehen.
- Formale Macht und zahlenmäßige Stärke wirken deshalb auf unterschiedliche Weise.
Diese Asymmetrie sollte weder dramatisiert noch unsichtbar gemacht werden. Eine Mitarbeiterin spricht möglicherweise anders über Kritik an ihrer Führungskraft, wenn diese später an Personalentscheidungen beteiligt ist. Umgekehrt kann sich eine einzelne Führungskraft einem geschlossenen Team gegenüber erheblich unter Druck erleben.
Bei unserem Team würde ich deshalb nicht behaupten, alle säßen einfach „auf Augenhöhe“, wenn damit die unterschiedlichen organisationalen Rollen ausgeblendet werden.
Allparteiliche Prozessgestaltung bedeutet für mich vielmehr, beide Perspektiven ernst zu nehmen, ohne Unterschiede in Verantwortung und Macht künstlich zu nivellieren.
Auch die Führungskraft darf ihre Funktion im Klärungsgespräch behalten. Sie muss nicht so tun, als besitze sie keine Entscheidungsbefugnis. Entscheidend ist, dass diese Befugnis transparent bleibt und nicht genutzt wird, um Kritik schon im Gespräch faktisch unmöglich zu machen.
Welche Erwartungen treffen in Führungskonflikten häufig aufeinander?
Viele Konflikte werden verständlicher, wenn nicht nur über sichtbares Verhalten, sondern auch über die dahinterliegenden Erwartungen gesprochen wird.
| Thema | Mögliche Sicht der Führung | Mögliche Sicht des Teams |
|---|---|---|
| Entscheidungen | Ich muss irgendwann entscheiden und Verantwortung übernehmen. | Unsere Erfahrung sollte stärker berücksichtigt werden. |
| Eigenverantwortung | Das Team soll selbstständiger handeln. | Wir brauchen klarere Zuständigkeiten und Rückendeckung. |
| Kritik | Meine Entscheidungen werden ständig infrage gestellt. | Unsere Kritik wird als Widerstand abgewertet. |
| Kommunikation | Ich habe meine Erwartungen deutlich formuliert. | Wir wissen trotzdem nicht genau, was erwartet wird. |
| Unterstützung | Ich kann dem Team nicht jedes Problem abnehmen. | Bei schwierigen Situationen fehlt uns Führung. |
Solche Gegenüberstellungen dienen nicht dazu, Konflikte künstlich symmetrisch darzustellen. Es kann durchaus Situationen geben, in denen eine Seite ihr Verhalten verändern muss oder eine Führungskraft eine verbindliche Entscheidung treffen muss.
Die Gegenüberstellung macht vielmehr sichtbar, dass beide Seiten unterschiedliche Bedeutungen mit demselben Begriff verbinden können. „Mehr Eigenverantwortung“ klingt aus Sicht der Führung möglicherweise nach Vertrauen. Für das Team kann dieselbe Forderung wie das Abschieben ungelöster Verantwortung wirken.
Kommunikationsachsen verändern
Eine schwierige Botschaft muss manchmal zuerst wieder hörbar werden
In festgefahrenen Konflikten wird eine Aussage häufig bereits danach bewertet, von wem sie kommt. Bei unserem Team kann die Führungskraft einen Satz beginnen und ein Teil des Teams weiß scheinbar schon, was damit „wirklich gemeint“ ist. Umgekehrt kann ein kritischer Einwand aus dem Team bei der Führungskraft sofort als neuer Beleg für grundsätzlichen Widerstand ankommen.
Eine moderierende dritte Person kann die direkte Konfliktachse deshalb vorübergehend verändern. Sie kann das Gehörte in eigenen Worten wiedergeben und zunächst prüfen, ob die ursprüngliche Botschaft überhaupt verstanden wurde.
Dabei geht es nicht darum, für eine Seite zu sprechen oder deren Aussage umzudeuten. Meine Zusammenfassung bleibt eine Hypothese darüber, was ich verstanden habe. Die sprechende Person muss sie korrigieren können.
Wie können Führungskraft und Team wieder einander zuhören?
In festgefahrenen Konflikten reicht die Aufforderung „Hören Sie einander bitte zu“ meistens nicht. Die Beteiligten hören zwar die Worte, interpretieren sie jedoch unmittelbar durch die bisherige Konfliktgeschichte.
- Eine Seite spricht zunächst für sich: Sie beschreibt ihre Wahrnehmung und die Bedeutung der Situation, ohne sofort die Reaktion der anderen Seite beantworten zu müssen.
- Die Moderation gibt das Gehörte wieder: Ich kann eine Aussage mit eigenen Worten zusammenfassen und mit der sprechenden Person prüfen, ob ich sie richtig verstanden habe.
- Die andere Seite hört zunächst zu: Eine schwer annehmbare Botschaft muss nicht sofort widerlegt, erklärt oder beantwortet werden.
- Verstehen wird von Zustimmung getrennt: Die Beteiligten müssen einer Aussage nicht zustimmen, um zunächst nachvollziehen zu können, was gemeint ist.
- Die Beteiligten übernehmen wieder selbst: Im weiteren Verlauf können sie mit eigenen Worten wiedergeben, was sie vom Gegenüber verstanden haben.
- Das Verständnis wird überprüft: Die andere Seite kann ergänzen oder korrigieren, bevor über Entscheidungen oder Lösungen gesprochen wird.
Bei unserem Team könnte eine Mitarbeiterin beispielsweise sagen: „Wir brauchen endlich mehr Unterstützung.“ Die Führungskraft hört vielleicht: „Du machst deinen Job nicht.“
Ich könnte zunächst nachfragen, was mit Unterstützung konkret gemeint ist. Vielleicht lautet die eigentliche Aussage: „Bei schwierigen Fällen wissen wir nicht, welche Entscheidung wir selbst treffen dürfen und wann du übernehmen möchtest.“
Damit verändert sich die Gesprächsgrundlage. Aus einer vermeintlichen Bewertung der Führungskraft wird eine konkrete Frage nach Zuständigkeiten.
Manchmal verändere ich auf diese Weise für eine Weile bewusst die Kommunikationsachsen. Das kann zunächst ungewohnt wirken, weil erwachsene Menschen selbstverständlich direkt miteinander sprechen können. Im Konflikt ist aber gerade diese direkte Verbindung manchmal so stark vorbelastet, dass der Absender darüber entscheidet, wie eine Aussage gehört wird.
Die Moderation soll diese Kommunikation nicht dauerhaft ersetzen. Ihr Ziel besteht darin, direkte Verständigung wieder möglich zu machen.
Was braucht ein gemeinsames Klärungsgespräch?
Ein gutes Klärungsgespräch muss nicht damit enden, dass alle dieselbe Einschätzung teilen. Ein wichtiger erster Schritt kann bereits darin bestehen, dass beide Seiten die Position des Gegenübers zutreffender verstehen.
- Die Beteiligten kennen den Auftrag des Gesprächs.
- Kritik kann ausgesprochen werden, ohne unmittelbar beantwortet oder widerlegt werden zu müssen.
- Beobachtungen, Bewertungen und Erwartungen werden möglichst unterschieden.
- Beide Seiten bekommen Gelegenheit, ihr eigenes Erleben verständlich zu machen.
- Formale Führungsverantwortung und Machtunterschiede bleiben sichtbar.
- Am Ende wird getrennt, was gemeinsam vereinbart werden kann und was als Führungsentscheidung bestehen bleibt.
Gerade die Unterscheidung zwischen Verstehen und Einverständnis entlastet viele Gespräche.
Die Führungskraft unseres Teams kann beispielsweise verstehen, weshalb Mitarbeitende eine Veränderung der Dienstplanung als problematisch erleben, und die Entscheidung trotzdem weiterhin für notwendig halten. Das Team kann nachvollziehen, welche organisationalen Bedingungen die Führungskraft berücksichtigen muss, ohne deshalb die getroffene Entscheidung gutzuheißen.
Konfliktklärung bedeutet damit nicht automatisch Konsens.
Sie kann auch darin bestehen, Unterschiede präziser zu verstehen, Missverständnisse zu korrigieren und anschließend klar zu unterscheiden: Was können wir gemeinsam verändern? Was bleibt strittig? Und was muss aufgrund der jeweiligen Rolle entschieden werden?
Wann reicht gegenseitiges Zuhören nicht aus?
Kommunikation ist wichtig, aber sie kann nicht jedes organisationale Problem lösen. Manchmal besteht der Konflikt gerade darin, dass eine Entscheidung getroffen, eine Zuständigkeit geklärt oder ein bestimmtes Verhalten verändert werden muss.
- Eine formale Zuständigkeit ist ungeklärt und braucht eine Führungsentscheidung.
- Ein vereinbartes Verhalten wird wiederholt nicht eingehalten.
- Das Team erwartet eine Veränderung, über die nur eine übergeordnete Ebene entscheiden kann.
- Eine Führungskraft versucht, eine notwendige Entscheidung durch weitere Gespräche zu vermeiden.
- Zwischenmenschliche Verletzungen sind so stark, dass ein eigener Konfliktklärungsauftrag erforderlich wird.
- Die Beteiligten können im bestehenden Supervisionsrahmen nicht mehr ausreichend miteinander arbeiten.
Bei unserem Team könnte beispielsweise nach einer ausführlichen Klärung deutlich sein, dass alle Perspektiven verstanden wurden – und trotzdem bleibt die Frage offen, wer bei bestimmten Fällen verbindlich entscheidet. Dann braucht es nicht noch mehr gegenseitiges Verstehen, sondern eine klare Zuständigkeitsentscheidung.
In anderen Situationen ist der Konflikt inzwischen so stark personalisiert, dass eine gezielte Konfliktklärung sinnvoller erscheint als die Fortsetzung der bisherigen Teamsupervision.
Wenn aus Reflexion eine eigenständige Konfliktklärung oder Mediation werden soll, braucht es dafür einen transparenten neuen Auftrag. Eine solche Veränderung sollte nicht unbemerkt innerhalb einer Teamsupervision stattfinden.
Ebenso wenig übernimmt Supervision Entscheidungen, die zur Führungsfunktion gehören. Sie kann eine Entscheidung vorbereiten oder ihre Auswirkungen reflektieren. Die Verantwortung dafür bleibt bei der Führung.
Konflikte als gemeinsame Dynamik betrachten
Was verändert sich, wenn nicht nur nach Schuld gefragt wird?
In eskalierten Situationen entsteht schnell die Frage, wer den Konflikt verursacht hat. Manchmal ist Verantwortungszuordnung notwendig, insbesondere wenn Grenzen überschritten oder organisationale Pflichten verletzt wurden.
Für die Dynamik eines länger laufenden Konflikts interessiert mich zusätzlich eine andere Frage: Wie beeinflussen sich die Beteiligten inzwischen gegenseitig?
Vielleicht reagiert die Führungskraft auf Kritik zunehmend defensiv. Das Team erlebt diese Defensive als mangelnde Bereitschaft zuzuhören und äußert Kritik deshalb noch deutlicher. Die Führungskraft erlebt den schärferen Ton wiederum als Bestätigung dafür, dass sachliches Gespräch kaum möglich sei.
Eine solche Beschreibung verteilt nicht automatisch gleiche Verantwortung auf alle Beteiligten. Sie macht aber sichtbar, wie ein Konflikt sich selbst stabilisieren kann.
Gerade darin liegt für mich ein wichtiger systemischer Blick: Nicht vorschnell zu fragen, wer „der schwierige Teil“ des Systems ist, sondern zu untersuchen, welche Wechselwirkungen dazu beitragen, dass die aktuelle Situation immer wieder entsteht.
Häufige Fragen zu Konflikten zwischen Führungskraft und Team
Führungskonflikte verbinden Beziehung, Kommunikation und formale Verantwortung. Deshalb greifen einfache Vorstellungen vollständig gleichgestellter Konfliktparteien ebenso zu kurz wie die Annahme, die Führungskraft müsse aufgrund ihrer Position automatisch recht haben.
Sind Führungskraft und Team in einem Konflikt gleichberechtigt?
Ihre Perspektiven können in einem Klärungsgespräch gleichwertig gehört werden. Formal bestehen jedoch unterschiedliche Rollen. Eine Führungskraft verfügt über Entscheidungsbefugnisse und je nach Funktion weitere organisationale Machtmittel. Diese Asymmetrie sollte bei der Konfliktklärung berücksichtigt werden.
Muss die Führungskraft bei einem Konflikt neutral sein?
Nein. Eine Führungskraft ist Teil der Organisation und trägt Verantwortung. Sie muss deshalb nicht zu jeder Frage neutral sein. Wichtig ist vielmehr, die eigene Position und Entscheidungsbefugnis transparent von der Bereitschaft zu unterscheiden, andere Perspektiven ernsthaft anzuhören.
Was ist wichtiger: verstanden zu werden oder eine Lösung zu finden?
Beides kann wichtig sein. In festgefahrenen Konflikten lässt sich eine tragfähige Sachlösung jedoch manchmal erst entwickeln, wenn die Beteiligten wieder nachvollziehen können, was die jeweils andere Seite tatsächlich meint und welche Erwartungen dahinterstehen.
Muss am Ende eines Klärungsgesprächs Einigkeit bestehen?
Nein. Menschen können einander verstehen und trotzdem unterschiedliche Einschätzungen behalten. Ein hilfreiches Ergebnis kann auch darin bestehen, Unterschiede klarer zu benennen und zu wissen, welche Fragen gemeinsam vereinbart und welche formal entschieden werden.
Kann eine Führungskraft an einer Teamsupervision teilnehmen?
Das hängt vom Auftrag und vom jeweiligen Setting ab. Wenn die Führungskraft Teil des zu reflektierenden Arbeitssystems ist, kann ihre Teilnahme sinnvoll sein. Gleichzeitig sollte berücksichtigt werden, wie ihre formale Position die Offenheit des Teams beeinflussen kann.
Wann wird aus Supervision eine Konfliktklärung oder Mediation?
Wenn nicht mehr vor allem die berufliche Situation reflektiert, sondern ein Konflikt zwischen konkreten Parteien gezielt bearbeitet werden soll, kann ein eigener Auftrag erforderlich sein. Dieser Wechsel sollte transparent vereinbart werden und nicht stillschweigend erfolgen.
Vertiefende Quellen
-
Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv): Teamsupervision – Wirkung, Ablauf und Praxisbeispiele
– ordnet Konflikte, Spannungen, Rollen und Zuständigkeiten als mögliche Gegenstände von Teamsupervision ein und beschreibt die Bedeutung von Auftragsklärung und prozessorientierter Bearbeitung. -
Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF): Systemische Supervision
– fachlicher Rahmen zu Auftragsklärung, Rollenverhandlung, Perspektivwechsel, Krisen, Konfliktmanagement und Verantwortung in systemischer Supervision. -
Busse, Stefan (2023): Was ist Supervision?
– wissenschaftliche Einordnung von Funktion, professionellem Selbstverständnis und reflexivem Charakter der Supervision im organisationalen Kontext. -
ZHAW, IAP Institut für Angewandte Psychologie: Supervision
– Schweizer Hochschulperspektive auf Rollenreflexion, Führungskompetenz und die Begleitung von Teams in schwierigen Arbeits-, Veränderungs- und Konfliktsituationen. -
Berner Fachhochschule: Konflikte im Berufsalltag deeskalieren
– ordnet Rollenunklarheiten, unterschiedliche Interessen und Machtfragen als relevante Konfliktfaktoren ein und beschreibt Moderation, Mediation und Supervision als unterschiedliche Möglichkeiten externer Unterstützung. -
Loebbert, Michael (2016): Wie Supervision gelingt – Supervision als Coaching für helfende Berufe
– wissenschaftlich fundierte Schweizer Perspektive auf Rollenreflexion, Konflikte, professionelle Beziehungsgestaltung und Prozessverantwortung in der Supervision.