Der Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft verändert nicht nur Aufgaben und Verantwortung. Auch Beziehungen, Zugehörigkeit und gegenseitige Erwartungen innerhalb des bisherigen Teams können sich verschieben.
Eine Fachkraft wird zur Leitung des Teams, in dem sie selbst mehrere Jahre gearbeitet hat. Am Freitag diskutiert sie mit den Kolleg:innen noch auf Augenhöhe über Dienstpläne und schwierige Fälle. Wenige Wochen später soll sie Entscheidungen treffen, Rückmeldungen geben und Erwartungen vertreten, die nicht allen gefallen.
Eine Konstellation wie diese begegnet mir in unterschiedlichen Varianten. Die Menschen bleiben dieselben, und trotzdem verändert sich ihre Beziehung. Frühere Kollegialität, persönliche Nähe und gemeinsame Erfahrungen bestehen weiter. Gleichzeitig kommen Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und Erwartungen hinzu, die vorher bei jemand anderem lagen.
Gerade diese Gleichzeitigkeit kann verunsichern: Darf ich noch so kollegial sein wie früher? Wann muss ich mich deutlicher positionieren? Was passiert mit meiner Zugehörigkeit zum Team? Und wie reagieren Menschen, die mich gestern noch ausschließlich als Kollegin oder Kollegen erlebt haben?
Der Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft ist deshalb mehr als eine neue Stellenbezeichnung. Er ist ein Rollenübergang, in dem sich Aufgaben, Beziehungen, Zugehörigkeit und das eigene berufliche Selbstverständnis gleichzeitig verändern.
Überblick – Zentrale Fragen
Eine neue Rolle im bekannten Umfeld
Warum ist der interne Wechsel in Führung besonders anspruchsvoll?
Der Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft kann sehr unterschiedlich verlaufen. Manche Menschen finden relativ schnell in ihre neue Rolle. Andere erleben den Übergang über längere Zeit als anstrengend oder widersprüchlich.
Besonders anspruchsvoll kann der Wechsel innerhalb des bisherigen Teams sein. Die neue Führungskraft kennt die Kolleg:innen bereits, vielleicht bestehen Freundschaften oder enge persönliche Beziehungen. Gleichzeitig entstehen nun Aufgaben, bei denen sie Erwartungen formulieren, Entscheidungen treffen oder Verhalten ansprechen muss.
Bei unserer Fachkraft könnte das beispielsweise bedeuten, einer langjährigen Kollegin erstmals in ihrer Führungsfunktion eine kritische Rückmeldung geben zu müssen. Inhaltlich mag das Gespräch notwendig sein. Emotional und sozial ist es dennoch etwas anderes, als wenn beide weiterhin ausschließlich Kolleginnen wären.
Die Beziehung verschwindet durch die neue Funktion nicht. Aber sie verändert sich.
Für mich ist deshalb weniger die abstrakte Frage interessant, wie viel Nähe oder Distanz eine Führungskraft „haben sollte“. Hilfreicher sind konkrete Situationen: Wo funktioniert die bisherige Nähe weiterhin gut? Wo erschwert sie eine Führungsaufgabe? Und welche Erwartungen entstehen bei der Führungskraft selbst und bei den Menschen, die sie nun führen soll?
Zwischen Nähe und neuer Verantwortung
Die Beziehung bleibt – die Rolle verändert sich
Ein interner Aufstieg beendet frühere Beziehungen nicht. Kollegialität, persönliche Vertrautheit und gemeinsame Erfahrungen können bestehen bleiben. Gleichzeitig entstehen Situationen, in denen die neue Führungsfunktion andere Entscheidungen, Grenzen oder Formen der Kommunikation verlangt.
Das Ziel muss deshalb nicht sein, die bisherige Beziehung möglichst vollständig hinter sich zu lassen. Die anspruchsvollere Aufgabe besteht darin, eine neue Form zu entwickeln, in der persönliche Verbundenheit und Führungsverantwortung nebeneinander bestehen können.
Was verändert sich beim Wechsel in eine Führungsrolle?
Der Rollenwechsel betrifft mehrere Ebenen gleichzeitig. Einige Veränderungen sind formal eindeutig, andere entwickeln sich erst im täglichen Miteinander.
Verantwortung
Entscheidungen, die früher bei anderen lagen, können nun Teil der eigenen Funktion werden. Damit verändert sich auch die Verantwortung für deren Konsequenzen.
Beziehungen
Frühere Kolleg:innen bleiben dieselben Menschen. Trotzdem entstehen neue Erwartungen und möglicherweise eine größere Vorsicht im gegenseitigen Umgang.
Zugehörigkeit
Die neue Führungskraft gehört weiterhin zur Organisation und häufig auch emotional zum bisherigen Team, nimmt darin aber nicht mehr dieselbe Position ein.
Erwartungen
Team, Vorgesetzte und die Führungskraft selbst können sehr unterschiedliche Vorstellungen davon haben, wie die neue Rolle ausgefüllt werden sollte.
Genau diese Gleichzeitigkeit kann den Übergang schwierig machen. Eine neue Funktion entsteht nicht in einem sozialen Vakuum. Sie trifft auf bestehende Beziehungen, Erfahrungen und Erwartungen.
Bei unserer neuen Führungskraft könnte die Organisation beispielsweise mehr Entscheidungsstärke erwarten, während ihre ehemaligen Kolleg:innen hoffen, dass „eigentlich alles so bleibt wie vorher“. Gleichzeitig möchte sie selbst vielleicht weder autoritär wirken noch die bisherigen Beziehungen verlieren. Drei nachvollziehbare Erwartungen können dadurch gleichzeitig in unterschiedliche Richtungen ziehen.
Kann eine Führungskraft weiterhin Teil des bisherigen Teams sein?
Die Frage wird häufig als Entweder-oder erlebt: Entweder bleibe ich Kolleg:in und gehöre weiterhin dazu – oder ich werde Führungskraft und muss mich deutlich vom Team entfernen. Diese Gegenüberstellung greift häufig zu kurz.
- Kollegiale Beziehungen können auch nach dem Rollenwechsel bestehen bleiben.
- Bestimmte Informationen können aufgrund der Führungsfunktion nicht mehr in gleicher Weise geteilt werden.
- Entscheidungen können eine andere Position gegenüber früheren Kolleg:innen verlangen.
- Persönliche Nähe und formale Verantwortung können gleichzeitig vorhanden sein.
- Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit verschwindet nicht durch eine Beförderung.
- Welche Form von Kollegialität möglich bleibt, hängt stark vom jeweiligen Kontext ab.
Wenn unsere Führungskraft sagt: „Ich möchte weiterhin dazugehören, aber ich kann nicht mehr in jeder Situation einfach eine Kollegin unter anderen sein“, würde ich deshalb nicht sofort eine allgemeine Regel für mehr Distanz empfehlen.
Interessanter sind konkrete Situationen. Wann gelingt Kollegialität weiterhin gut? Wo wird sie schwierig? Was befürchtet die Führungskraft, wenn sie ihre Funktion deutlicher einnimmt? Geht es um Ablehnung, um den Verlust persönlicher Nähe oder um die Sorge, aus der bisherigen Gruppe ausgeschlossen zu werden?
Ebenso wichtig ist die andere Seite: Was erleben ehemalige Kolleg:innen? Haben sie den Eindruck, dass Nähe nun unterschiedlich verteilt wird? Erwarten sie weiterhin Vertraulichkeit über Themen, die die neue Führungskraft aufgrund ihrer Funktion nicht mehr mit ihnen teilen kann?
Erst anhand solcher Situationen lässt sich besser verstehen, welche Form von Nähe und Distanz für diese Person, dieses Team und diese Organisation passend sein könnte.
Welche Spannungen entstehen zwischen früherer und neuer Rolle?
Viele Unsicherheiten ergeben sich daraus, dass frühere Beziehungsmuster weiterbestehen, während die neue Funktion andere Anforderungen stellt. Beide Seiten müssen sich zunächst neu orientieren.
| Situation | Frühere Rolle | Neue Führungsfrage |
|---|---|---|
| Entscheidungen | Eine Meinung unter mehreren Kolleg:innen. | Wann muss ich nach Beteiligung selbst entscheiden? |
| Leistung | Probleme konnten unter Kolleg:innen informell besprochen werden. | Wann muss ich Erwartungen oder unzureichende Leistung ausdrücklich ansprechen? |
| Vertraulichkeit | Viele Informationen konnten selbstverständlich miteinander geteilt werden. | Welche Informationen darf oder sollte ich aufgrund meiner Funktion nicht weitergeben? |
| Nähe | Persönliche Beziehungen waren weitgehend unabhängig von formaler Verantwortung. | Wie gehe ich mit Nähe um, wenn Entscheidungen einzelne Personen unmittelbar betreffen? |
| Zugehörigkeit | Die Person war eindeutig Mitglied der Kolleg:innengruppe. | Wo erlebe ich heute Zugehörigkeit und wo verändert sich meine Position? |
Unsicherheit in diesen Situationen ist nicht automatisch ein Zeichen mangelnder Führungskompetenz. Die Person muss sich in einer veränderten sozialen Rolle neu orientieren, während auch das Team seine Beziehung zu ihr neu ordnet.
Forschung zu erstmaliger Führungsverantwortung beschreibt diesen Übergang entsprechend nicht nur als das Erlernen neuer Aufgaben, sondern auch als Entwicklung einer neuen beruflichen Identität. Dieser Prozess verläuft nicht geradlinig. Kontinuität und Veränderung, Sicherheit und Unsicherheit können über längere Zeit nebeneinander bestehen.
Wie kann eine neue Führungskraft ihren eigenen Weg finden?
Allgemeine Empfehlungen wie „Sie müssen jetzt mehr Distanz schaffen“ oder „Bleiben Sie einfach authentisch“ helfen nur begrenzt. Der Rollenwechsel wird meist verständlicher, wenn konkrete Alltagssituationen betrachtet werden.
- Eine schwierige Situation auswählen: Wo wurde die neue Rolle zuletzt besonders deutlich oder unangenehm?
- Die beteiligten Erwartungen sichtbar machen: Was erwartete die Führungskraft von sich selbst, was möglicherweise das Team und was die Organisation?
- Das eigene Erleben berücksichtigen: Welche Sorge, Unsicherheit oder innere Spannung entstand?
- Die Führungsaufgabe bestimmen: Was musste in dieser Situation tatsächlich entschieden, kommuniziert oder geklärt werden?
- Andere Möglichkeiten durchspielen: Wie hätte die Situation noch gestaltet werden können und welche Folgen wären jeweils denkbar?
- Im Alltag ausprobieren: Eine andere Form der Kommunikation oder Führung wird erprobt und anschließend erneut reflektiert.
Angenommen, unsere Führungskraft hat einer ehemaligen Kollegin notwendige Rückmeldung mehrfach nur vorsichtig angedeutet. Im Nachhinein merkt sie, dass die Kollegin möglicherweise gar nicht erkennen konnte, dass es sich inzwischen um eine Führungserwartung und nicht nur um einen freundschaftlichen Hinweis handelte.
Eine mögliche Lernerfahrung wäre dann nicht: „Ich muss härter werden.“ Interessanter wäre die Frage, wie sie gleichzeitig wertschätzend und eindeutig sprechen kann.
Damit entsteht die neue Führungsrolle nicht durch eine einmalige Entscheidung darüber, „welcher Führungstyp“ jemand künftig sein möchte. Sie entwickelt sich in vielen konkreten Situationen.
Warum sollte der Rollenwechsel Zeit bekommen?
Probleme zu Beginn einer neuen Führungsrolle bedeuten nicht automatisch, dass die Entscheidung falsch war. Beziehungen, Erwartungen und das eigene Rollenverständnis müssen sich häufig erst neu sortieren.
- Die Führungskraft muss praktische Erfahrungen in ihrer neuen Rolle sammeln.
- Das Team muss sich an veränderte Erwartungen und Entscheidungswege gewöhnen.
- Frühere Beziehungsmuster verschwinden nicht unmittelbar mit der neuen Funktion.
- Unsicherheit kann mit zunehmender Erfahrung zurückgehen.
- Rückmeldungen aus dem Team können helfen, das eigene Vorgehen weiterzuentwickeln.
- Erste Schwierigkeiten sollten weder verharmlost noch vorschnell als endgültiges Scheitern bewertet werden.
Ich erlebe solche Übergänge sehr unterschiedlich. Bei manchen Menschen sind die ersten Monate schwierig und später deutlich stabiler. In anderen Fällen stellt sich heraus, dass die Führungsrolle, ihre konkrete Ausgestaltung oder die organisationalen Bedingungen langfristig tatsächlich nicht gut zur Person passen.
Ich habe auch erlebt, dass Menschen Führungsverantwortung wieder abgegeben haben. Auch das muss nicht automatisch als persönliches Scheitern verstanden werden. Eine Rolle kann übernommen, erfahren und anschließend neu bewertet werden.
Zeit allein löst allerdings keine Konflikte. Wenn Probleme bestehen, sollten sie bearbeitet werden. Der Zeitfaktor erinnert lediglich daran, dass Rollenwechsel soziale Lernprozesse sind und nicht mit der formalen Ernennung abgeschlossen werden.
Was macht einen internen Aufstieg zusätzlich schwierig?
Nicht alle internen Führungswechsel beginnen unter denselben Bedingungen. Vor allem die Vorgeschichte des Auswahlprozesses kann die neue Zusammenarbeit beeinflussen.
- Mehrere Teammitglieder haben sich auf dieselbe Führungsposition beworben.
- Eine bisher gleichgestellte Person erhält plötzlich formale Entscheidungsmacht.
- Einzelne Kolleg:innen hätten eine andere Besetzung bevorzugt.
- Frühere Freundschaften werden durch neue Verantwortlichkeiten beansprucht.
- Die Organisation kommuniziert Erwartungen an die neue Rolle nur unzureichend.
- Die neue Führungskraft versucht, möglichst nichts an den bisherigen Beziehungen zu verändern.
Besonders interne Mitbewerber:innen können eine Rolle spielen. Vielleicht hat sich auch ein langjähriger Kollege unserer Führungskraft auf dieselbe Position beworben. Er erlebt sie nun nicht nur als ehemalige Kollegin und neue Vorgesetzte, sondern zugleich als die Person, die im Auswahlprozess den Vorzug erhalten hat.
Das muss nicht zwangsläufig zu einem Konflikt führen. Es ist aber ein wichtiger Teil der Vorgeschichte, wenn anschließend Spannungen entstehen.
Ich würde auch hier nicht vorschnell unterstellen, jemand sei „neidisch“ oder könne die neue Führungskraft nicht akzeptieren. Solche Erklärungen sind schnell verfügbar. Hilfreicher ist zunächst zu untersuchen, wie sich der Konflikt konkret zeigt und welche Erwartungen, Enttäuschungen oder ungeklärten Rollen darin möglicherweise eine Bedeutung haben.
Fachlichkeit und Führungsverantwortung
Was passiert mit der bisherigen Rolle als Fachkraft?
Gerade intern beförderte Führungskräfte verfügen häufig über hohe fachliche Kompetenz. Diese Erfahrung ist eine Ressource – kann den Rollenwechsel aber auch komplizierter machen.
Unsere Führungskraft weiß vielleicht sehr genau, wie eine bestimmte Aufgabe fachlich zu erledigen wäre. Früher hätte sie selbst eingegriffen und das Problem gelöst. In der neuen Rolle stellt sich eine andere Frage: Muss ich das weiterhin selbst tun, oder gehört es nun zu meiner Aufgabe, dafür zu sorgen, dass andere verantwortlich handeln können?
Führung bedeutet nicht, die eigene Fachkompetenz abzulegen. Sie verändert jedoch deren Funktion. Fachwissen kann helfen, Situationen einzuordnen. Es sollte nicht automatisch dazu führen, jede Aufgabe selbst zu übernehmen oder jede fachliche Entscheidung der Mitarbeitenden zu korrigieren.
Auch dabei kann Supervision einen Unterschied sichtbar machen, der im Alltag leicht verschwimmt: Arbeite ich gerade selbst als Fachkraft – oder gestalte ich Bedingungen, unter denen andere ihre Arbeit verantworten können?
Wie kann Supervision beim Übergang in Führung unterstützen?
Supervision kann einen Raum schaffen, in dem die neue Führungskraft konkrete Situationen betrachtet, ohne sofort eine allgemeingültige Führungsregel daraus ableiten zu müssen.
- Unsicherheit kann ausgesprochen werden, ohne sie automatisch als Schwäche zu bewerten.
- Erwartungen von Team, Vorgesetzten und eigener Person können unterschieden werden.
- Konkrete Führungsentscheidungen lassen sich aus mehreren Perspektiven betrachten.
- Frühere Beziehungen und neue Verantwortung können gemeinsam reflektiert werden.
- Eigene Handlungsmöglichkeiten können ausprobiert und später ausgewertet werden.
- Grenzen zwischen fachlicher Arbeit und Führungsverantwortung werden klarer.
Dabei verstehe ich meine Aufgabe nicht darin, der Führungskraft zu erklären, wie „richtige Führung“ aussieht. Fachliches Wissen hilft mir, Rollen, Beziehungen, organisationale Strukturen und Konfliktdynamiken einzuordnen. Gleichzeitig versuche ich, dieses Wissen nicht vorschnell auf eine konkrete Situation zu übertragen.
Eine Hypothese kann beispielsweise lauten, dass die Sorge vor dem Verlust von Zugehörigkeit eine Entscheidung erschwert. Ob das tatsächlich passt, weiß die Führungskraft häufig besser als ich. Die Hypothese ist deshalb ein Angebot, das gemeinsam geprüft werden kann.
So kann sich Schritt für Schritt eine Form von Führung entwickeln, die zur Person, zur Aufgabe und zum jeweiligen organisationalen Kontext passt.
Häufige Fragen beim Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft
Der interne Rollenwechsel bringt häufig Fragen hervor, für die einfache Führungsregeln wenig hilfreich sind. Beziehungen, Organisation und die persönliche Gestaltung der Rolle müssen zusammengedacht werden.
Kann ich als Führungskraft mit meinen früheren Kolleg:innen befreundet bleiben?
Persönliche Beziehungen verschwinden nicht automatisch mit einer neuen Funktion. Gleichzeitig können Führungsentscheidungen, Vertraulichkeit und unterschiedliche Verantwortlichkeiten die Beziehung verändern. Wie gut sich beides verbinden lässt, hängt von den beteiligten Menschen und vom organisationalen Rahmen ab.
Muss ich mich nach dem Aufstieg bewusst vom Team distanzieren?
Nicht grundsätzlich. Führung braucht nicht automatisch maximale Distanz. Entscheidend ist vielmehr, ob die Führungskraft ihre Verantwortung wahrnehmen und notwendige Entscheidungen treffen kann, auch wenn persönliche Nähe zum Team besteht.
Was ist, wenn mich ehemalige Kolleg:innen nicht als Führungskraft akzeptieren?
Dann lohnt sich eine genauere Betrachtung konkreter Situationen. Worin zeigt sich die fehlende Akzeptanz? Geht es um Entscheidungen, Kommunikation, eine Vorgeschichte im Auswahlprozess oder um die neue Rollenverteilung? Unterschiedliche Ursachen brauchen unterschiedliche Antworten.
Ist Unsicherheit nach dem Wechsel in Führung normal?
Ein Rollenwechsel verändert Aufgaben, Beziehungen und Erwartungen gleichzeitig. Unsicherheit kann deshalb gerade am Anfang nachvollziehbar sein. Entscheidend ist, ob die Person aus ihren Erfahrungen lernen und zunehmend handlungsfähiger werden kann.
Was ist, wenn eine andere Person aus dem Team ebenfalls Führungskraft werden wollte?
Eine solche Vorgeschichte kann die Beziehung beeinflussen und sollte nicht ignoriert werden. Ob daraus tatsächlich ein Konflikt entsteht, hängt jedoch vom konkreten Umgang der Beteiligten und von der Gestaltung des Übergangs ab.
Was ist, wenn ich merke, dass Führung doch nicht zu mir passt?
Auch diese Erkenntnis ist möglich. Eine Führungsfunktion muss nicht um jeden Preis beibehalten werden. Sinnvoll ist, genauer zu unterscheiden, ob eine schwierige Übergangsphase vorliegt oder ob Rolle, organisationale Bedingungen und persönliche Vorstellungen langfristig tatsächlich nicht zusammenpassen.
Vertiefende Quellen
-
Bolander, Pernilla, Holmberg, Ingalill & Fellbom, Elisabeth (2019): Learning to become manager – The identity work of first-time managers
– longitudinale Untersuchung dazu, wie erstmalige Führungskräfte im Arbeitsalltag schrittweise eine neue Führungsidentität entwickeln und Kontinuität und Veränderung ihrer bisherigen Rolle miteinander verbinden. -
Plakhotnik, Maria S., Rocco, Tonette S. & Roberts, Nella Ann (2011): Increasing Retention and Success of First-Time Managers
– Literaturübersicht zum Übergang in erstmalige Führungsverantwortung mit besonderem Blick auf Lernen aus Erfahrung, Veränderung der professionellen Identität und Entwicklung von Führungskompetenz. -
Busse, Stefan (2023): Was ist Supervision?
– wissenschaftliche Einordnung der Supervision als Reflexionsraum für berufliche Rollen, professionelles Handeln und organisationale Zusammenhänge. -
Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso): Supervision
– Schweizer Berufsverständnis von Supervision als Reflexion beruflicher Aufgaben, Rollen, Beziehungen und des eigenen professionellen Handelns. -
Roduit, Andres & Walter, Marcel (2021): GUIDE-Modell – Ein Kompass für den Beratungstisch
– Schweizer Beitrag zur strukturierten und zugleich offenen Reflexion professioneller Situationen und zur Entwicklung eigener Handlungsmöglichkeiten in Beratung und Supervision. -
Loebbert, Michael (2016): Wie Supervision gelingt – Supervision als Coaching für helfende Berufe
– wissenschaftlich fundierte Schweizer Perspektive auf Rollenreflexion, Lernen aus beruflicher Erfahrung und professionelle Prozessgestaltung in der Supervision.