Führungskräfte bewegen sich zwischen organisationalen Anforderungen, Erwartungen des Teams und eigenen Vorstellungen guter Führung. Supervision kann helfen, diese Spannungen einzuordnen und den eigenen Handlungsspielraum klarer zu erkennen.
Eine Führungskraft beschreibt eine Situation, die sie seit Wochen beschäftigt: Sie möchte ihrem Team mehr Verantwortung überlassen, erlebt aber gleichzeitig, dass Entscheidungen liegen bleiben und Absprachen unterschiedlich verstanden werden. Je stärker sie eingreift, desto häufiger hört sie, sie kontrolliere zu viel. Hält sie sich zurück, entsteht bei ihr der Eindruck, dass notwendige Führung fehlt.
Eine Konstellation wie diese begegnet mir in unterschiedlichen Varianten. Führung bedeutet nicht nur, Entscheidungen zu treffen. Führungskräfte müssen gleichzeitig mit Erwartungen, Unsicherheit, unterschiedlichen Bedürfnissen und den Reaktionen ihrer Mitarbeitenden umgehen.
Gerade wenn einfache Lösungen ausbleiben, kann ein externer Reflexionsraum hilfreich sein. In der Supervision lässt sich genauer betrachten, was tatsächlich zur eigenen Führungsaufgabe gehört, welche Erwartungen an andere bestehen, welche Wechselwirkungen sich entwickelt haben und welche Handlungsmöglichkeiten überhaupt im eigenen Einfluss liegen.
Die Führungskraft aus diesem Beispiel wird uns durch den Artikel begleiten. An ihrer Situation lässt sich zeigen, weshalb Supervision Führung nicht von außen steuert, sondern dabei unterstützen kann, die eigene Rolle klarer und situationsbezogener wahrzunehmen.
Überblick – Zentrale Fragen
Führung reflektieren
Was kann Supervision für Führungskräfte leisten?
Wenn Fachkräfte über schwierige Zusammenarbeit sprechen, liegen die Ursachen aus ihrer Sicht nicht selten bei Führung oder Kolleg:innen. Wenn Führungskräfte dieselbe Organisation beschreiben, entsteht manchmal das umgekehrte Bild: Nun sind es die Mitarbeitenden, deren Verhalten unverständlich, unzuverlässig oder schwer beeinflussbar erscheint.
Diese Beobachtung finde ich deshalb interessant, weil sie zeigt, wie stark sich die Wahrnehmung einer Situation mit der eigenen Rolle verändert.
Unsere Führungskraft fragt vielleicht zunächst: Warum übernimmt das Team nicht endlich mehr Verantwortung? In der Supervision kann daraus eine Reihe anderer Fragen entstehen: Was bedeutet „mehr Verantwortung“ konkret? Welche Entscheidungen darf das Team tatsächlich selbst treffen? Wo erwartet die Führungskraft Eigenständigkeit, greift aber gleichzeitig schnell korrigierend ein? Und was braucht das Team möglicherweise, um Verantwortung tatsächlich übernehmen zu können?
Damit verschiebt sich der Blick von der Frage, wie andere Menschen zu einem bestimmten Verhalten gebracht werden können, hin zur eigenen Führungsfunktion und zu den Wechselwirkungen im System.
Fachliches Wissen hilft mir dabei, Rollen, Strukturen, Beziehungen und Konfliktdynamiken einzuordnen. Gleichzeitig versuche ich, dieses Wissen nicht vorschnell auf eine konkrete Situation zu übertragen. Eine Hypothese darüber, weshalb ein Team sich auf eine bestimmte Weise verhält, bleibt ein Angebot und keine Wahrheit.
Supervision bietet deshalb keine Führung von außen. Die Verantwortung für Entscheidungen bleibt bei der Führungskraft. Führung bleibt Führungsaufgabe.
Welche Themen können Führungskräfte in die Supervision einbringen?
Führungsfragen betreffen selten nur eine einzelne Entscheidung. Häufig greifen persönliche Haltung, Beziehungen, formale Verantwortung und organisationale Bedingungen ineinander.
Führungsrolle
Wie möchte ich führen? Was passt zu mir und gleichzeitig zu den Anforderungen meiner Funktion, meines Teams und meiner Organisation?
Erwartungen an Mitarbeitende
Was erwarte ich eigentlich von meinem Team, und wie eindeutig habe ich diese Erwartungen bisher ausgesprochen und mit Handlungsspielräumen verbunden?
Konflikte und Beziehungen
Wie gehe ich mit Widerstand, Kritik, Enttäuschung oder Spannungen um, ohne meine Führungsfunktion aus den Augen zu verlieren?
Entscheidungen und Verantwortung
Wo ist Beteiligung sinnvoll und an welcher Stelle braucht es eine Entscheidung, die nicht an das Team delegiert werden kann?
Solche Fragen lassen sich nicht unabhängig vom jeweiligen Kontext beantworten. Was in einem Team sinnvoll funktioniert, kann in einer anderen Situation unpassend sein. Führung braucht deshalb neben einer eigenen Haltung auch die Fähigkeit, unterschiedliche Situationen unterschiedlich zu beurteilen.
Bei unserer Führungskraft könnte sich beispielsweise zeigen, dass sie nicht grundsätzlich „zu viel“ oder „zu wenig“ führt. Vielleicht ist vielmehr unklar, in welchen Fragen das Team selbst entscheiden soll und an welcher Stelle sie verbindlich Verantwortung übernehmen muss.
Was liegt tatsächlich im Einfluss einer Führungskraft?
Führungskräfte verfügen über formale Macht und damit über mehr organisationale Einflussmöglichkeiten als viele andere Organisationsmitglieder. Trotzdem können auch sie Menschen nicht vollständig steuern. Gerade diese Grenze kann belastend sein.
- Eine Führungskraft kann Erwartungen formulieren, aber keine innere Zustimmung herstellen.
- Sie kann Entscheidungen treffen, aber nicht jede Reaktion darauf kontrollieren.
- Sie kann Verantwortung übertragen, muss dabei aber Auftrag und Befugnisse klären.
- Sie kann Rückmeldung geben, aber nicht bestimmen, wie diese emotional aufgenommen wird.
- Sie kann Zusammenarbeit fördern, aber persönliche Sympathie nicht verordnen.
- Sie kann Rahmenbedingungen beeinflussen, ohne sämtliche organisationalen Grenzen selbst verändern zu können.
Diese Unterscheidung kann entlasten, ohne Verantwortung zu reduzieren.
Bei unserer Führungskraft könnte ein entscheidender Schritt darin liegen, nicht mehr die gesamte Frage „Wie bekomme ich mein Team dazu, Verantwortung zu übernehmen?“ lösen zu wollen. Stattdessen kann sie genauer unterscheiden: Welche Zuständigkeiten kann ich klären? Welche Entscheidungen kann ich tatsächlich übertragen? Wo muss ich mich zurückhalten, damit Eigenverantwortung überhaupt möglich wird? Und wo muss ich selbst entscheiden?
Die Reaktion der Mitarbeitenden bleibt trotzdem nicht vollständig kontrollierbar. Führung bedeutet nicht, für jede Reaktion im Team verantwortlich zu sein. Sie bedeutet aber, die eigenen Einflussmöglichkeiten möglichst bewusst zu nutzen.
Welche Führungsfragen brauchen welche Art von Klärung?
Nicht jede Schwierigkeit mit Mitarbeitenden ist automatisch ein persönliches Führungsthema. Manche Fragen liegen stärker bei der Führungskraft selbst, andere beim Team oder in den organisationalen Bedingungen.
| Ebene | Leitfrage | Möglicher Fokus |
|---|---|---|
| Eigene Führungsrolle | Wie möchte und kann ich meine Funktion ausfüllen? | Eigene Haltung, Unsicherheit, Erwartungen und Führungsverständnis reflektieren. |
| Mitarbeitende | Was erwarte ich konkret von meinen Mitarbeitenden? | Zwischen Wunsch, Vereinbarung, Handlungsspielraum und Führungsentscheidung unterscheiden. |
| Team | Welche Dynamik entsteht zwischen den Beteiligten? | Zusammenarbeit, Kommunikation, Rollen und unterschiedliche Perspektiven betrachten. |
| Organisation | Welche Rahmenbedingungen begrenzen meine Handlungsmöglichkeiten? | Eigene Führungsaufgaben von übergeordneten strukturellen Fragen unterscheiden. |
| Entscheidung | Wer muss diese Frage letztlich entscheiden? | Beteiligung ermöglichen, ohne Führungsverantwortung auszulagern. |
Gerade die letzte Unterscheidung finde ich wichtig. Beteiligung und Führung sind keine Gegensätze. Mitarbeitende können gehört und in Entscheidungen einbezogen werden, obwohl die formale Entscheidung am Ende bei der Führungskraft bleibt.
Umgekehrt ist nicht jede Frage automatisch eine Führungsentscheidung. Wenn Verantwortung an ein Team übertragen werden soll, braucht dieses einen realen Handlungsspielraum. Beteiligung, bei der das Ergebnis bereits vollständig feststeht, ist etwas anderes als tatsächliche Mitentscheidung.
Warum entstehen Veränderungen in Führung häufig in Schleifen?
Supervision führt selten zu der einen Erkenntnis, nach der Führung dauerhaft funktioniert. Führungskräfte entwickeln Vorstellungen, probieren etwas aus und erleben anschließend, wie Mitarbeitende und Organisation tatsächlich darauf reagieren.
- Eine Schwierigkeit wird sichtbar: Eine Führungskraft erlebt beispielsweise zu wenig Eigenverantwortung oder wiederkehrende Konflikte im Team.
- Die eigene Führungsannahme wird betrachtet: Was glaube ich darüber, wie gute Führung in dieser Situation aussehen sollte?
- Ein anderes Vorgehen wird entwickelt: Die Führungskraft verändert beispielsweise Kommunikation, Beteiligung oder Klarheit ihrer Erwartungen.
- Der Arbeitsalltag liefert Rückmeldung: Manche Veränderungen wirken, andere kaum oder anders als erwartet.
- Die Erfahrung wird erneut reflektiert: Was hat funktioniert? Was hat überrascht? Welche Annahme muss möglicherweise korrigiert werden?
- Ein neuer Versuch entsteht: Führung entwickelt sich aus wiederholtem Beobachten, Ausprobieren und Anpassen.
Bei unserer Führungskraft könnte ein erster Versuch darin bestehen, für bestimmte Entscheidungen einen klaren Handlungsspielraum des Teams festzulegen und sich anschließend bewusst nicht sofort einzumischen.
Beim nächsten Termin interessiert dann nicht nur, ob dieser Versuch „erfolgreich“ war. Interessanter ist: Was ist tatsächlich passiert? Wo hat das Team selbst entschieden? Wo entstand Unsicherheit? Wann griff die Führungskraft doch ein und weshalb?
Dabei arbeite ich gern mit Ausnahmen. Wenn eine Führungskraft sagt, etwas funktioniere grundsätzlich nicht, interessiert mich: Gab es eine Situation, in der es ein wenig besser war? Was war dort anders?
So entsteht keine abstrakte Theorie über die richtige Führung. Es entsteht schrittweise Wissen darüber, was in diesem konkreten System unter welchen Bedingungen funktioniert.
Führung an Situationen anpassen
Beteiligung und Entscheidung sind keine Gegensätze
Führung muss nicht in jeder Situation gleich aussehen. Manchmal hilft es, Wissen und Erfahrung des Teams möglichst breit einzubeziehen. In anderen Situationen braucht es eine klare Entscheidung.
Für unsere Führungskraft könnte genau darin eine Entlastung liegen. Sie muss nicht grundsätzlich zwischen „Loslassen“ und „Kontrollieren“ wählen. Sie kann unterscheiden, welche Fragen tatsächlich delegierbar sind, wo Beteiligung sinnvoll ist und wo ihre Rolle eine eindeutige Entscheidung verlangt.
Entscheidend ist weniger ein festgelegter Führungsstil als die Frage, welches Vorgehen zu Aufgabe, Team, Situation und Verantwortung passt.
Muss eine Führungskraft immer auf dieselbe Weise führen?
Führungskräfte beschreiben ihre Möglichkeiten manchmal als Gegensatz: Entweder entscheide ich selbst und bin autoritär – oder ich beteilige meine Mitarbeitenden und führe kooperativ. In der Praxis ist diese Gegenüberstellung häufig zu eng.
- Manche Situationen brauchen eine eindeutige und schnelle Entscheidung.
- Andere Fragen profitieren stark vom Wissen und der Beteiligung des Teams.
- Neue Mitarbeitende können zeitweise mehr Orientierung benötigen als sehr erfahrene Fachkräfte.
- Eine Krise stellt andere Anforderungen an Führung als ein stabiler Arbeitsalltag.
- Klare Vorgaben und wertschätzende Kommunikation schließen sich nicht aus.
- Führung darf sich an Situation, Aufgabe, Team und organisationalem Rahmen orientieren.
Ich halte es deshalb für hilfreich, Führung als anpassungsfähig zu verstehen. Eine Führungskraft muss nicht zwischen zwei unveränderlichen Identitäten wählen: entweder die direktive oder die partizipative Führungskraft.
Sie kann in einer Situation stärker entscheiden und in einer anderen bewusst Verantwortung übergeben. Entscheidend ist, dass dieser Wechsel nicht beliebig geschieht, sondern nachvollziehbar zur jeweiligen Aufgabe und zur eigenen Führungsfunktion passt.
Gerade dieser Wechsel kann innerlich schwierig sein. Unsere Führungskraft möchte vielleicht Beteiligung ermöglichen und merkt gleichzeitig, dass sie in einer konkreten Situation selbst entscheiden muss. Solche Spannungen sehe ich nicht automatisch als Zeichen mangelnder Führungskompetenz.
Sie können vielmehr darauf hinweisen, dass mehrere berechtigte Anforderungen gleichzeitig vorhanden sind: Zugehörigkeit und Verantwortung, Beteiligung und Klarheit, Beziehung und Entscheidung. Supervision kann helfen, diese Pole nicht vorschnell gegeneinander auszuspielen.
Was sollte Supervision für Führungskräfte nicht übernehmen?
Führungssupervision kann Entscheidungen vorbereiten und die eigene Position klären. Sie sollte jedoch nicht zu einem Instrument werden, mit dem Führungsaufgaben verdeckt an den Supervisor übertragen werden.
- Der Supervisor entscheidet nicht anstelle der Führungskraft.
- Er übernimmt keine disziplinarische Verantwortung.
- Er kann Mitarbeitende nicht im Auftrag der Führung „auf Linie bringen“.
- Supervision stellt keine gewünschte Zustimmung zu organisationalen Entscheidungen her.
- Fachliche oder rechtliche Entscheidungen brauchen die jeweils zuständige Expertise.
- Konflikte benötigen einen eigenen klaren Auftrag, wenn gezielte Konfliktklärung erforderlich wird.
Gelegentlich besteht beispielsweise der Wunsch: „Herr Zalarski, sagen Sie das bitte meinem Team – auf mich hören sie nicht.“ Für mich wäre genau das ein Anlass, den Auftrag genauer zu betrachten.
Vielleicht ist die eigentliche Frage nicht, wie ich die Botschaft überzeugender vermitteln kann. Möglicherweise lohnt sich zunächst zu verstehen, weshalb die Kommunikation zwischen Führungskraft und Team so schwierig geworden ist und was die Führungskraft selbst klarer vertreten müsste.
Wenn eine Führungskraft ihrem Team etwas mitteilen oder eine Entscheidung vertreten muss, bleibt dies grundsätzlich Teil ihrer Führungsaufgabe. Supervision kann helfen, diese Kommunikation vorzubereiten und unterschiedliche Reaktionen zu bedenken. Sie sollte die Führungsrolle aber nicht ersetzen.
Diese Grenze wird im Beitrag Was Supervision Führung nicht abnehmen kann ausführlicher behandelt.
Unsicherheit als Arbeitsmaterial
Muss eine Führungskraft immer wissen, was richtig ist?
Führung ist häufig mit der Erwartung verbunden, Orientierung geben zu müssen. Daraus kann leicht die Vorstellung entstehen, Unsicherheit dürfe möglichst nicht sichtbar werden.
Aus meiner Sicht ist eine andere Unterscheidung hilfreicher. Eine Führungskraft muss nicht zu jeder komplexen Situation sofort die richtige Antwort kennen. Sie muss jedoch Verantwortung dafür übernehmen, wie sie mit der Unsicherheit umgeht.
Unsere Führungskraft kann beispielsweise unsicher sein, ob sie stärker eingreifen oder dem Team mehr Zeit geben sollte. Diese Unsicherheit kann in der Supervision untersucht werden: Welche Informationen fehlen? Welche Risiken bestehen? Welche Interessen müssen berücksichtigt werden? Was wäre reversibel und was nicht?
Manchmal führt diese Reflexion zu einer klaren Entscheidung. Manchmal bleibt ein Rest von Unsicherheit bestehen. Führung bedeutet dann nicht, diesen Rest künstlich zu beseitigen, sondern trotz unvollständiger Gewissheit handlungsfähig zu bleiben und die eigene Entscheidung später wieder überprüfen zu können.
Häufige Fragen zur Supervision für Führungskräfte
Führungssupervision bewegt sich zwischen persönlicher Reflexion und organisationaler Funktion. Gerade deshalb ist es hilfreich, eigene Bedürfnisse, Führungsverantwortung und die Reaktionen anderer voneinander zu unterscheiden.
Für welche Führungskräfte ist Supervision sinnvoll?
Supervision kann sowohl für neue als auch für erfahrene Führungskräfte sinnvoll sein. Entscheidend ist weniger die Dauer der Führungserfahrung als die Frage, ob berufliche Situationen, Beziehungen, Entscheidungen oder die eigene Rolle reflektiert werden sollen.
Muss eine Führungskraft ein konkretes Problem haben?
Nein. Supervision kann ebenso dazu dienen, die eigene Führungsrolle kontinuierlich zu reflektieren, Veränderungen zu begleiten oder Erfahrungen aus dem Arbeitsalltag regelmäßig einzuordnen.
Kann Supervision sagen, welcher Führungsstil richtig ist?
Eine allgemein richtige Form der Führung lässt sich kaum unabhängig von Situation, Aufgabe, Team und Organisation bestimmen. Supervision kann helfen, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und unterschiedliche Vorgehensweisen bewusster einzusetzen.
Was ist, wenn die Mitarbeitenden sich einfach ändern müssten?
Es kann berechtigte Erwartungen an Mitarbeitende geben und manche Verhaltensänderungen können tatsächlich notwendig sein. Gleichzeitig ist für eine Führungskraft hilfreich zu unterscheiden, was sie selbst beeinflussen kann, was sie verbindlich entscheiden muss und welche Reaktionen anderer nicht vollständig kontrollierbar sind.
Darf eine Führungskraft auch Unsicherheit zeigen?
Unsicherheit gehört zu Situationen, in denen mehrere berechtigte Anforderungen miteinander konkurrieren oder wichtige Informationen fehlen. Entscheidend ist nicht, jede Unsicherheit zu vermeiden, sondern trotz Unsicherheit ausreichend klar handeln und Verantwortung übernehmen zu können.
Kann Supervision Führungsentscheidungen abnehmen?
Nein. Supervision kann Perspektiven erweitern, Folgen verschiedener Möglichkeiten reflektieren und eine Entscheidung vorbereiten. Die Entscheidung und die daraus entstehende Führungsverantwortung bleiben bei der zuständigen Führungskraft.
Vertiefende Quellen
-
Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv): Vom Einstieg bis zur Selbständigkeit – wie werde ich Supervisor*in und Coach?
– ordnet Führungskräfte-Coaching und Leitungssupervision als Arbeitsfelder professioneller Supervision ein und beschreibt die Reflexion von Rollen, Aufgaben, Kommunikation und organisationalen Strukturen. -
Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF): Systemische Supervision
– fachlicher Rahmen für systemische Supervision mit Auftragsklärung, Rollenreflexion, organisationalem Kontext und der Erweiterung professioneller Denk- und Handlungsmöglichkeiten. -
Busse, Stefan (2023): Was ist Supervision?
– wissenschaftliche Einordnung von Supervision als Reflexion professioneller Rollen, Beziehungen, Handlungsmöglichkeiten und organisationaler Bedingungen. -
Berufsverband für Coaching, Supervision und Organisationsberatung (bso): Supervision
– beschreibt Supervision als Reflexion beruflicher Aufgaben, Rollen, Beziehungen und des eigenen professionellen Handelns. -
Roduit, Andres & Walter, Marcel (2021): GUIDE-Modell – Ein Kompass für den Beratungstisch
– beschreibt eine strukturierte und zugleich offene Reflexion komplexer beruflicher Situationen und die Entwicklung kontextbezogener Handlungsmöglichkeiten. -
Loebbert, Michael (2016): Wie Supervision gelingt – Supervision als Coaching für helfende Berufe
– behandelt Rollenreflexion, Führung, Selbstverantwortung und professionelle Prozessgestaltung in Supervision und Coaching.