Teamkonflikte entstehen selten aus nur einer Ursache. Wer unterschiedliche Sichtweisen, Erwartungen und Einflussmöglichkeiten betrachtet, kann besser unterscheiden, was veränderbar ist und wo Grenzen liegen.
Ein Team beschreibt denselben Konflikt auf drei unterschiedliche Arten. Für eine Person liegt das Problem bei einer Kollegin, die Absprachen nicht einhält. Eine andere sieht vor allem eine unklare Aufgabenverteilung. Eine dritte wartet darauf, dass die Führung endlich entscheidet.
Wenn ein Konflikt länger besteht, scheint die Ursache häufig eindeutig: Die Kollegin müsste sich anders verhalten, die Führung handeln oder das Team vernünftiger miteinander sprechen. Für eine tragfähige Klärung lohnt es sich meist, diese erste Erklärung zu erweitern und genauer zu unterscheiden, was zur Situation beiträgt.
In der Supervision interessiert mich deshalb nicht nur, wer was falsch gemacht hat. Ich frage auch danach, welche Erwartungen aufeinanderstoßen, welche strukturellen Bedingungen wirken, welche bisherigen Lösungsversuche den Konflikt vielleicht unbeabsichtigt stabilisieren und wo die Beteiligten noch eigenen Handlungsspielraum haben.
Das Team aus diesem Beispiel begleitet uns durch den Artikel. An seiner Situation lässt sich zeigen, weshalb Einfluss nicht mit Schuld gleichzusetzen ist und warum Konfliktklärung manchmal zuerst mehr Differenzierung braucht, bevor nach einer schnellen Lösung gesucht wird.
Überblick – Zentrale Fragen
Konfliktdynamiken verstehen
Was macht Konflikte im Team so hartnäckig?
Konflikte im Team werden selten abstrakt erlebt. Meist gibt es konkrete Situationen: Eine Person fühlt sich übergangen, eine andere empfindet die Aufgabenverteilung als ungerecht, Kritik wird als Angriff verstanden oder Mitarbeitende erwarten von ihrer Führung eine Entscheidung, die aus ihrer Sicht längst überfällig ist.
Bei unserem Team können alle drei Beschreibungen gleichzeitig nachvollziehbar sein. Vielleicht hält eine Kollegin tatsächlich Absprachen nicht zuverlässig ein. Gleichzeitig ist möglicherweise unklar, wer bestimmte Aufgaben verbindlich übernimmt. Und vielleicht hat die Führung bislang vermieden, diese Zuständigkeit eindeutig zu entscheiden.
Solche Wahrnehmungen sollten ernst genommen werden. Gleichzeitig versuche ich in der Supervision nicht, möglichst schnell festzustellen, wer den Konflikt verursacht hat oder welche einzelne Erklärung die richtige ist.
Mich interessiert zunächst, wie die Beteiligten selbst die Situation verstehen: Welche Lösungen wurden bereits versucht? Wann war die Zusammenarbeit trotz der Schwierigkeiten etwas besser? Was hat damals einen Unterschied gemacht? Welche Erwartungen sind ausgesprochen worden und welche bislang nur vorausgesetzt? Und welche Perspektive könnte heute wieder Handlungsmöglichkeiten eröffnen?
Die Beteiligten kennen ihre Arbeit und ihre Beziehungen meist genauer als eine außenstehende Person. Meine Aufgabe sehe ich deshalb weniger darin, ihnen die richtige Erklärung zu liefern, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem verschiedene Hypothesen geprüft werden können.
Warum haben Konflikte im Team selten nur eine Ursache?
Die Vorstellung einer einzigen Ursache ist verlockend: Wenn eindeutig feststeht, woran es liegt, müsste genau dort angesetzt werden. Im Arbeitsalltag greifen jedoch häufig mehrere Ebenen ineinander.
Persönliche Unterschiede
Menschen unterscheiden sich darin, wie sie kommunizieren, Verantwortung übernehmen, mit Kritik umgehen oder Nähe und Distanz im Arbeitsalltag gestalten.
Beziehungen und Erwartungen
Konflikte entstehen häufig dort, wo Erwartungen aneinander bestehen, aber nicht ausgesprochen werden oder von der anderen Seite ganz anders verstanden werden.
Rollen und Strukturen
Unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Aufträge oder fehlende Entscheidungsbefugnisse können Spannungen erzeugen oder vorhandene Konflikte verstärken.
Arbeitsbedingungen und Führung
Arbeitsbelastung, Personalmangel, Veränderungen oder Führungsentscheidungen können erheblich dazu beitragen, wie konfliktanfällig die Zusammenarbeit wird.
Diese Ebenen schließen sich nicht gegenseitig aus. Zwei Kolleg:innen können persönlich sehr unterschiedlich sein und gleichzeitig unter einer unklaren Aufgabenverteilung leiden. Ein Team kann unter hoher Arbeitsbelastung stehen und zusätzlich enttäuschte Erwartungen an seine Führung haben.
Bei unserem Team wäre deshalb wenig gewonnen, wenn vorschnell nur die als unzuverlässig erlebte Kollegin zum Problem erklärt würde. Vielleicht müsste sie tatsächlich etwas verändern. Ebenso könnte aber eine unklare Zuständigkeitsregelung dazu beitragen, dass dieselben Auseinandersetzungen immer wieder entstehen.
Die Frage lautet deshalb nicht unbedingt: Was ist die wahre Ursache? Hilfreicher kann sein: Welche Faktoren tragen zur gegenwärtigen Dynamik bei, und an welcher Stelle ist eine Veränderung tatsächlich möglich?
Strukturelle Fragen werden im Beitrag Rollenklärung im Team: Aufgaben und Verantwortung ausführlicher betrachtet.
Wie lässt sich der eigene Einfluss auf einen Konflikt erkennen?
Festgefahrene Konflikte haben eine besondere Eigenschaft: Fast jede Seite kann sehr genau beschreiben, was die anderen verändern müssten. Der eigene Handlungsspielraum erscheint dagegen zunehmend klein.
- Die Lösung wird fast ausschließlich von einer anderen Person erwartet.
- Immer wieder wird dieselbe Veränderung von der Führung gefordert.
- Eigene bisherige Versuche werden als vollständig wirkungslos erlebt.
- Gespräche drehen sich hauptsächlich darum, was andere falsch machen.
- Konkrete eigene Wünsche und Grenzen wurden gleichzeitig kaum ausgesprochen.
- Es entsteht der Eindruck, selbst überhaupt keinen Einfluss mehr zu haben.
In solchen Situationen stelle ich manchmal eine bewusst ungewöhnliche Frage: Wenn wirklich niemand etwas tun kann, um den Konflikt zu verbessern – wer könnte ihn denn verschlimmern? Und was müsste diese Person dafür tun?
Die Beteiligten können darauf häufig erstaunlich schnell antworten. Jemand könnte nicht mehr grüßen. Informationen könnten zurückgehalten werden. Kritik könnte nur noch vor anderen ausgesprochen werden. Eine Person könnte jedes Gespräch vermeiden.
Auch unser Team würde vermutlich schnell Beispiele finden. Genau dadurch wird etwas sichtbar: Wer einen Konflikt verschlimmern könnte, besitzt offenbar zumindest einen gewissen Einfluss auf seinen Verlauf.
Diese Perspektive soll niemandem die Schuld für den Konflikt zuschieben. Sie soll ebenso wenig strukturelle Schwierigkeiten zu einem individuellen Problem erklären. Sie hilft vielmehr, genauer zwischen eigenem Handlungsspielraum und den Grenzen des eigenen Einflusses zu unterscheiden.
Handlungsspielraum wiederfinden
Einfluss ist nicht dasselbe wie Schuld
Im Konflikt richtet sich die Aufmerksamkeit leicht darauf, was andere verändern müssten. Der Blick auf den eigenen Einfluss verfolgt ein anderes Ziel: sichtbar zu machen, welche Teile der Dynamik noch gestaltet werden können und welche Veränderungen tatsächlich außerhalb der eigenen Möglichkeiten liegen.
Für unser Team könnte beispielsweise deutlich werden: Eine Mitarbeiterin kann nicht erzwingen, dass ihre Kollegin ihr Verhalten verändert. Sie kann aber konkret benennen, welche Absprachen sie braucht, welche Folgen wiederholte Unklarheit für ihre Arbeit hat und wo sie eine Entscheidung der Führung erwartet.
Muss immer zuerst die eigene Seite etwas verändern?
Die Konzentration auf den eigenen Einfluss kann missverstanden werden. Sie bedeutet nicht, dass Menschen ihre Erwartungen an andere aufgeben oder ausschließlich an sich selbst arbeiten sollten.
| Situation | Eigener Einfluss | Grenze |
|---|---|---|
| Ein Verhalten einer anderen Person belastet mich. | Ich kann beschreiben, was ich wahrnehme und welche Veränderung ich brauche. | Ich kann nicht erzwingen, dass die andere Person ihr Verhalten verändert. |
| Ich erwarte eine Entscheidung der Führung. | Ich kann mein Anliegen konkret und nachvollziehbar formulieren. | Die Entscheidung selbst liegt möglicherweise nicht bei mir. |
| Die Zusammenarbeit ist für mich kaum noch tragbar. | Ich kann benennen, was sich verändern müsste, damit ich weiter gut arbeiten kann. | Die andere Seite oder die Organisation kann diese Veränderung ablehnen. |
| Ich habe bereits vieles versucht. | Ich kann prüfen, welche Möglichkeiten noch nicht erprobt wurden. | Nicht jeder Konflikt lässt sich aus eigener Kraft lösen. |
Es kann vollkommen berechtigt sein, sich eine Veränderung des Gegenübers zu wünschen. Manchmal ist ein bestimmtes Verhalten sogar Voraussetzung dafür, dass eine Person langfristig in einer Organisation bleiben kann.
Die Grenze besteht nicht darin, dass solche Wünsche unzulässig wären. Die Grenze besteht darin, dass die Entscheidung des Gegenübers nicht mehr zum eigenen Einflussbereich gehört.
Bei unserem Team könnte deshalb ein bedeutsamer Schritt darin bestehen, aus allgemeinem Ärger eine konkrete Mitteilung zu machen: „Wenn Absprachen wiederholt nicht eingehalten werden, kann ich meine Aufgabe nicht verlässlich planen. Ich brauche entweder eine verbindlichere Vereinbarung oder eine Entscheidung darüber, wer diese Aufgabe übernimmt.“
Damit ist der Konflikt noch nicht gelöst. Aber aus einer Zuschreibung über die andere Person wird eine nachvollziehbare Beschreibung von Beobachtung, Wirkung und Bedarf.
Wie kann aus gegenseitigen Vorwürfen wieder ein Gespräch entstehen?
In länger bestehenden Konflikten hören Menschen häufig nicht mehr nur das, was gerade gesagt wird. Frühere Erfahrungen, Enttäuschungen und Erwartungen werden gleichzeitig mitgehört. Selbst eine sachliche Aussage kann dadurch sofort als weiterer Angriff verstanden werden.
- Beide Perspektiven zunächst stehen lassen: Die Beteiligten schildern ihre Wahrnehmung, ohne dass sofort entschieden wird, welche Darstellung richtiger ist.
- Das Gesagte verständlich machen: Als Supervisor kann ich eine Aussage zunächst in eigenen Worten wiedergeben und prüfen, ob ich sie richtig verstanden habe.
- Verstehen von Zustimmung trennen: Die andere Seite soll zunächst nachvollziehen können, was gemeint ist. Sie muss damit noch nicht einverstanden sein.
- Gegenseitiges Wiedergeben ermöglichen: Später können die Beteiligten selbst zusammenfassen, was sie vom Gegenüber gehört haben.
- Das Verständnis überprüfen: Die sprechende Person kann korrigieren, wenn ihre Aussage anders gemeint war.
- Erst danach nach Veränderung fragen: Wenn beide Positionen verständlicher geworden sind, kann über Bedürfnisse, Möglichkeiten und Vereinbarungen gesprochen werden.
Ich nutze dabei manchmal bewusst eine veränderte Kommunikationsachse. Wenn zwei Konfliktparteien einander kaum noch zuhören können, gebe ich zunächst wieder, was ich von einer Seite verstanden habe. Die andere Seite hört dieselbe Botschaft damit für einen Moment nicht unmittelbar aus der bekannten Konfliktbeziehung.
Meine Zusammenfassung ist dabei keine Wahrheit über die Aussage. Sie ist eine Hypothese darüber, was ich verstanden habe, und muss von der sprechenden Person korrigiert werden können.
Das Ziel ist nicht, eine Aussage freundlicher zu machen oder einer Seite recht zu geben. Es geht darum, wieder einen Zustand herzustellen, in dem überhaupt verstanden werden kann, was die andere Person mitteilen möchte.
Bei unserem Team könnte dadurch aus „Du bist einfach unzuverlässig“ beispielsweise eine konkretere Aussage werden: „Ich weiß bei dieser Aufgabe häufig nicht, ob ich mich auf unsere Vereinbarung verlassen kann, und plane deshalb inzwischen vorsorglich doppelt.“ Damit wird der Konflikt nicht automatisch kleiner, aber besser besprechbar.
Warum kann eine schnelle Konfliktlösung zu früh kommen?
Organisationen brauchen häufig Ergebnisse. Aufgaben müssen verteilt, Zuständigkeiten entschieden oder konkrete Vereinbarungen getroffen werden. Eine sachliche Lösung kann deshalb manchmal relativ schnell möglich und sogar notwendig sein.
- Eine organisatorische Vereinbarung kann möglich sein, obwohl Verletzungen bestehen bleiben.
- Zeitdruck kann dazu führen, dass wichtige Perspektiven zu wenig Raum bekommen.
- Eine Entscheidung ist nicht dasselbe wie gegenseitiges Verständnis.
- Eine formale Einigung stellt verlorenes Vertrauen nicht automatisch wieder her.
- Zwischenmenschliche Verletzungen können mehrere Gespräche benötigen.
- Ein tragfähiges Zwischenergebnis kann sinnvoller sein als eine behauptete endgültige Lösung.
Bei unserem Team könnte die Führung beispielsweise relativ schnell entscheiden, wer künftig für eine bestimmte Aufgabe verantwortlich ist. Damit wäre eine strukturelle Unklarheit beseitigt.
Wenn sich zwei Kolleg:innen jedoch über Monate gegenseitig enttäuscht und abgewertet erlebt haben, ist ihre Beziehung damit nicht automatisch wieder hergestellt.
Dann können zwei Prozesse nebeneinander notwendig sein: Die Organisation braucht möglicherweise eine sachliche Entscheidung. Gleichzeitig sollte nicht behauptet werden, der gesamte Konflikt sei damit gelöst.
Manchmal braucht eine sachliche Lösung sogar zunächst emotionalen Raum. Wer sich über längere Zeit nicht gehört, verletzt oder ungerecht behandelt fühlt, kann eine vernünftige Vereinbarung möglicherweise erst dann annehmen, wenn diese Erfahrung zumindest ausgesprochen und verstanden werden konnte.
Wann braucht ein Team mehr als ein gutes Gespräch?
Konflikte werden häufig unter der Überschrift Kommunikation behandelt. Das ist verständlich, weil sie sich meist auch in Gesprächen zeigen. Dennoch kann Kommunikation keine Zuständigkeit ersetzen, keine fehlende Ressource schaffen und keine notwendige Führungsentscheidung übernehmen.
- Eine zentrale Zuständigkeit bleibt ungeklärt.
- Widersprüchliche Aufträge lassen sich im Team nicht selbst auflösen.
- Ein bestimmtes Verhalten verletzt verbindliche organisationale Regeln.
- Eine Entscheidung liegt eindeutig bei einer Führungskraft oder anderen zuständigen Stelle.
- Die Arbeitsbedingungen erzeugen dauerhaft Spannungen, die das Team nicht selbst verändern kann.
- Der bestehende Supervisionsrahmen reicht für eine gezielte Konfliktklärung nicht mehr aus.
Bei unserem Team könnte deshalb am Ende der Reflexion stehen: Wir können die Beziehung zwischen den Beteiligten besser verstehen, aber die unklare Aufgabenverteilung muss von der Führung verbindlich entschieden werden.
Das ist kein Scheitern der Supervision. Im Gegenteil: Eine wichtige Funktion kann gerade darin bestehen, klarer zu unterscheiden, was im Team bearbeitet werden kann und wo eine andere organisationale Ebene gebraucht wird.
Wenn aus Teamsupervision eine gezielte Konfliktklärung oder Mediation werden soll, braucht es dafür einen transparenten neuen Auftrag.
Häufige Fragen zu Konflikten im Team
Teamkonflikte lassen sich selten mit einer einfachen Regel erklären. Einige Unterscheidungen helfen jedoch dabei, Verantwortung, Einfluss und die Möglichkeiten professioneller Konfliktbearbeitung realistischer einzuschätzen.
Muss bei einem Teamkonflikt jede Seite einen eigenen Anteil haben?
Nicht im Sinne einer gleich verteilten Verantwortung. Beteiligte können sehr unterschiedliche Rollen, Handlungsmöglichkeiten und Beiträge zu einem Konflikt haben. Der Blick auf den eigenen Einfluss soll keine Schuld gleichmäßig verteilen, sondern sichtbar machen, was eine Person tatsächlich gestalten kann.
Ist der Wunsch problematisch, dass sich die andere Person verändert?
Nein. Wünsche nach verändertem Verhalten können berechtigt und manchmal sogar notwendig sein. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen dem Recht, eine Veränderung anzusprechen oder einzufordern, und der Möglichkeit, sie tatsächlich zu kontrollieren.
Was ist, wenn eigentlich die Führung handeln müsste?
Dann sollte die Führungsfrage auch als solche benannt werden. Nicht jedes Problem lässt sich durch bessere Kommunikation innerhalb des Teams lösen. Gleichzeitig kann geprüft werden, wie das Team sein Anliegen gegenüber der Führung klar und konkret formulieren kann.
Muss ein Konflikt vollständig gelöst werden?
Nein. Manchmal ist bereits viel gewonnen, wenn ein Konflikt verstehbarer und bearbeitbarer wird, konkrete Vereinbarungen entstehen oder die Beteiligten klarer erkennen, wo ihre jeweiligen Grenzen liegen.
Kann jeder Konflikt in einer Teamsupervision bearbeitet werden?
Konflikte können Teil einer Teamsupervision sein, wenn dafür ein klarer Auftrag besteht und das Setting zur Situation passt. Wenn eine eigenständige Konfliktklärung oder Mediation erforderlich wird, sollte dieser Auftrag transparent neu vereinbart werden und nicht stillschweigend innerhalb der Supervision entstehen.
Wann ist ein Konflikt zu weit eskaliert für Supervision?
Dafür lässt sich keine einzelne Schwelle nennen. Entscheidend ist unter anderem, ob die Beteiligten im vereinbarten Rahmen noch ausreichend miteinander arbeiten können und ob eine gezielte Konfliktklärung oder ein anderes Verfahren der Situation besser entspricht.
Vertiefende Quellen
-
Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching (DGSv): Wie läuft eine Teamsupervision ab?
– beschreibt Auftragsklärung, Themenentwicklung und Prozessgestaltung in Teamsupervision sowie die gemeinsame Bearbeitung von Spannungen und Zusammenarbeit. -
Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF): Systemische Supervision
– ordnet Konflikte, Rollen, Auftragsklärung, Perspektivwechsel und organisationale Zusammenhänge als relevante Bestandteile systemischer Supervision ein. -
Busse, Stefan (2023): Was ist Supervision?
– wissenschaftliche Einordnung von Supervision als Reflexion professionellen Handelns, beruflicher Beziehungen und organisationaler Bedingungen. -
ZHAW Soziale Arbeit: Konfliktmanagement in Organisationen
– behandelt Konfliktdynamiken im organisationalen Kontext und die Bedeutung einer sorgfältigen Auftragsklärung für unterschiedliche Formen der Konfliktbearbeitung. -
Roduit, Andres & Walter, Marcel (2021): GUIDE-Modell – Ein Kompass für den Beratungstisch
– beschreibt eine strukturierte Reflexion komplexer beruflicher Situationen und unterstützt die Entwicklung mehrerer kontextbezogener Sicht- und Handlungsmöglichkeiten. -
Loebbert, Michael (2016): Wie Supervision gelingt – Supervision als Coaching für helfende Berufe
– behandelt Konflikte, Rollenreflexion, professionelle Beziehungsgestaltung und die Gestaltung supervisorischer Prozesse.