Konflikte zwischen Führungskraft und Team sind keine Auseinandersetzungen zwischen vollständig gleichgestellten Seiten. Für eine Klärung müssen deshalb sowohl unterschiedliche Perspektiven als auch formale Macht und Führungsverantwortung berücksichtigt werden.
Wenn Führungskraft und Team miteinander in Konflikt geraten, hört häufig jede Seite vor allem das, was sie an der anderen bereits enttäuscht oder verärgert. Eine Klärung braucht dann mehr als den Austausch von Argumenten: Die Beteiligten müssen wieder verstehen können, was die andere Seite eigentlich mitteilen möchte – ohne dabei die unterschiedlichen Rollen und Machtverhältnisse auszublenden.
Überblick – Zentrale Fragen
Konflikte in unterschiedlichen Rollen
Konflikte zwischen Führungskraft und Team können sich sehr unterschiedlich zeigen. Mitarbeitende erleben möglicherweise Entscheidungen als nicht nachvollziehbar, fühlen sich nicht ausreichend gehört oder erwarten von ihrer Führung mehr Unterstützung. Die Führungskraft wiederum erlebt vielleicht fehlende Eigenverantwortung, wiederkehrende Kritik oder den Eindruck, dass notwendige Entscheidungen grundsätzlich infrage gestellt werden.
Beide Seiten können dieselbe Situation sehr unterschiedlich beschreiben. Das bedeutet nicht automatisch, dass eine Darstellung richtig und die andere falsch sein muss.
Gerade bei länger bestehenden Konflikten ist die Wahrnehmung von früheren Erfahrungen geprägt. Eine aktuelle Aussage wird dann nicht mehr nur als einzelne Mitteilung gehört. Sie steht vor dem Hintergrund dessen, was zuvor passiert ist.
Eine Führungskraft denkt vielleicht: „Egal was ich entscheide, es wird kritisiert.“ Das Team erlebt gleichzeitig: „Unsere Rückmeldungen werden sowieso nicht ernst genommen.“ Beide Seiten reagieren dann zunehmend auf das erwartete Verhalten des Gegenübers.
Eine Klärung muss deshalb Raum für unterschiedliche Perspektiven schaffen. Gleichzeitig darf sie nicht so tun, als würden Führungskraft und Team in identischen Rollen miteinander sprechen.
Mehrere Konfliktebenen
Warum entstehen Konflikte zwischen Führungskraft und Team?
Die Ursache lässt sich selten auf eine einzelne Person reduzieren. Häufig wirken verschiedene Ebenen gleichzeitig und verstärken einander.
Unterschiedliche Erwartungen
Die Führungskraft erwartet beispielsweise mehr Eigenverantwortung, während das Team klarere Entscheidungen und Orientierung erwartet.
Kommunikation
Entscheidungen, Kritik oder Bedürfnisse werden unterschiedlich verstanden. Mit zunehmendem Konflikt wird häufig stärker auf Ton und vermutete Absicht als auf den eigentlichen Inhalt reagiert.
Rollen und Verantwortung
Es kann unklar sein, welche Fragen im Team entschieden werden sollen und wo eine verbindliche Führungsentscheidung erforderlich ist.
Vorgeschichte und Beziehung
Frühere Enttäuschungen oder ungelöste Auseinandersetzungen beeinflussen, wie neue Situationen interpretiert werden.
Deshalb genügt es häufig nicht, ausschließlich über die jüngste strittige Situation zu sprechen. Es muss zumindest berücksichtigt werden, welche Erfahrungen die Beteiligten bereits miteinander gemacht haben und welche Erwartungen inzwischen entstanden sind.
Asymmetrische Rollen
Sind Führungskraft und Team im Konflikt gleichgestellt?
Für ein gutes Gespräch ist es sinnvoll, die unterschiedlichen Perspektiven zunächst möglichst gleichwertig hören zu können. Daraus folgt jedoch nicht, dass Führungskraft und Mitarbeitende formal dieselbe Position besitzen.
- Die Führungskraft verfügt über formale Entscheidungsbefugnisse.
- Je nach Funktion kann sie Aufgaben verteilen und Leistungen beurteilen.
- Führung kann mit disziplinarischen oder anderen organisationalen Konsequenzen verbunden sein.
- Mitarbeitende sind diesen Möglichkeiten nicht in gleicher Weise gegenüber der Führungskraft ausgestattet.
- Auf der Teamseite stehen dafür möglicherweise mehrere Personen einer einzelnen Führungskraft gegenüber.
- Formale Macht und zahlenmäßige Stärke sind deshalb unterschiedliche Einflussfaktoren.
Diese Asymmetrie sollte nicht dramatisiert werden, aber sie darf auch nicht unsichtbar gemacht werden. Ein Mitarbeitender spricht möglicherweise anders über Kritik an der Führung, wenn diese Person später über bestimmte berufliche Fragen mitentscheidet.
Für ein Klärungsgespräch kann es deshalb hilfreich sein, dass die Führungskraft ihre formalen Sanktionsmöglichkeiten soweit es der Situation erlaubt nicht in den Vordergrund stellt. Das schafft keine vollständige Gleichheit, kann aber einen Gesprächsraum ermöglichen, in dem auch kritische Perspektiven ausgesprochen werden können.
Umgekehrt darf ein Team die Führungsfunktion nicht dadurch aufheben, dass jede schwierige Entscheidung nur dann akzeptabel erscheint, wenn alle Beteiligten ihr zustimmen.
Unterschiede sichtbar machen
Welche Erwartungen treffen in Führungskonflikten häufig aufeinander?
Viele Konflikte werden verständlicher, wenn nicht nur über Verhalten, sondern über die dahinterliegenden Erwartungen gesprochen wird.
| Thema | Mögliche Sicht der Führung | Mögliche Sicht des Teams |
|---|---|---|
| Entscheidungen | Ich muss irgendwann entscheiden und Verantwortung übernehmen. | Unsere Erfahrung sollte stärker berücksichtigt werden. |
| Eigenverantwortung | Das Team soll selbstständiger handeln. | Wir brauchen klarere Zuständigkeiten und Rückendeckung. |
| Kritik | Meine Entscheidungen werden ständig infrage gestellt. | Unsere Kritik wird als Widerstand abgewertet. |
| Kommunikation | Ich habe meine Erwartungen deutlich formuliert. | Wir wissen trotzdem nicht genau, was erwartet wird. |
| Unterstützung | Ich kann dem Team nicht jedes Problem abnehmen. | Bei schwierigen Situationen fehlt uns Führung. |
Solche Gegenüberstellungen dienen nicht dazu, Konflikte künstlich symmetrisch darzustellen. Es kann durchaus Situationen geben, in denen eine Seite ihr Verhalten verändern muss. Die Tabelle macht lediglich sichtbar, dass hinter einem sichtbaren Streit häufig unterschiedliche Vorstellungen darüber stehen, was Führung und Zusammenarbeit eigentlich bedeuten sollen.
Kommunikationsachsen verändern
Eine schwierige Botschaft muss zunächst wieder hörbar werden
In festgefahrenen Konflikten wird eine Aussage häufig bereits danach bewertet, von wem sie kommt. Eine moderierende dritte Person kann die direkte Konfliktachse deshalb vorübergehend verändern, das Gehörte in eigenen Worten wiedergeben und zunächst prüfen, ob die ursprüngliche Botschaft überhaupt verstanden wurde.
Wieder hörbar machen
Wie können Führungskraft und Team wieder einander zuhören?
In festgefahrenen Konflikten reicht die Aufforderung „Hören Sie einander bitte zu“ meistens nicht. Die Beteiligten hören zwar die Worte, interpretieren sie jedoch unmittelbar durch die bisherige Konfliktgeschichte.
- Eine Seite spricht zunächst für sich: Sie beschreibt ihre Wahrnehmung und die Bedeutung der Situation, ohne sofort die Reaktion der anderen Seite beantworten zu müssen.
- Die Moderation gibt das Gehörte wieder: Ich kann eine Aussage mit eigenen Worten zusammenfassen und mit der sprechenden Person prüfen, ob ich sie richtig verstanden habe.
- Die andere Seite hört zunächst über eine dritte Person: Eine schwer annehmbare Botschaft erreicht sie damit nicht unmittelbar aus der bekannten Konfliktachse.
- Verstehen wird von Zustimmung getrennt: Die Beteiligten müssen einer Aussage nicht zustimmen, um zunächst nachvollziehen zu können, was gemeint ist.
- Die Beteiligten übernehmen wieder selbst: Im weiteren Verlauf können sie mit eigenen Worten wiedergeben, was sie vom Gegenüber verstanden haben.
- Das Verständnis wird überprüft: Die andere Seite kann ergänzen oder korrigieren, bevor über Lösungen gesprochen wird.
Ich verändere damit manchmal für eine Weile bewusst die Kommunikationsachsen. Eine Mitarbeiterin sagt etwas zur Führungskraft, ich nehme die Aussage auf und formuliere, was ich verstanden habe. Die Führungskraft hört die Botschaft zunächst über mich. Später geschieht dasselbe in der anderen Richtung.
Das kann merkwürdig wirken, weil erwachsene Menschen selbstverständlich direkt miteinander sprechen können. Im Konflikt ist aber gerade diese direkte Verbindung manchmal so stark vorbelastet, dass bereits die Absenderin oder der Absender darüber entscheidet, wie eine Aussage gehört wird.
Die Moderation soll diese Kommunikation nicht dauerhaft ersetzen. Ihr Ziel besteht darin, direkte Verständigung wieder möglich zu machen.
Verstehen vor Einigung
Was braucht ein gemeinsames Klärungsgespräch?
Ein gutes Klärungsgespräch muss nicht damit enden, dass alle dieselbe Einschätzung teilen. Ein wichtiger erster Schritt kann bereits darin bestehen, dass beide Seiten die Position des Gegenübers zutreffender verstehen.
- Die Beteiligten kennen den Auftrag des Gesprächs.
- Kritik kann ausgesprochen werden, ohne unmittelbar beantwortet oder widerlegt werden zu müssen.
- Beobachtungen, Bewertungen und Erwartungen werden möglichst unterschieden.
- Beide Seiten bekommen Gelegenheit, ihr eigenes Erleben verständlich zu machen.
- Formale Führungsverantwortung und Machtunterschiede bleiben sichtbar.
- Am Ende wird getrennt, was gemeinsam vereinbart werden kann und was als Führungsentscheidung bestehen bleibt.
Gerade die Unterscheidung zwischen Verstehen und Einverständnis entlastet viele Gespräche. Eine Führungskraft kann verstehen, weshalb das Team eine Entscheidung als problematisch erlebt, und sie trotzdem weiterhin für notwendig halten.
Das Team kann umgekehrt nachvollziehen, weshalb eine Führungskraft eine Entscheidung treffen musste, ohne diese Entscheidung deshalb gutzuheißen.
Konfliktklärung bedeutet damit nicht automatisch Konsens. Sie kann auch darin bestehen, Unterschiede präziser zu verstehen und anschließend klarer mit ihnen umzugehen.
Grenzen der Verständigung
Wann reicht gegenseitiges Zuhören nicht aus?
Kommunikation ist wichtig, aber sie kann nicht jedes organisationale Problem lösen. Manchmal besteht der Konflikt gerade darin, dass eine Entscheidung getroffen oder ein bestimmtes Verhalten verändert werden muss.
- Eine formale Zuständigkeit ist ungeklärt und braucht eine Führungsentscheidung.
- Ein vereinbartes Verhalten wird wiederholt nicht eingehalten.
- Das Team erwartet eine Veränderung, über die nur eine übergeordnete Ebene entscheiden kann.
- Eine Führungskraft versucht, eine notwendige Entscheidung durch weitere Gespräche zu vermeiden.
- Zwischenmenschliche Verletzungen sind so stark, dass ein eigener Konfliktklärungsauftrag erforderlich wird.
- Die Beteiligten können im bestehenden Supervisionsrahmen nicht mehr ausreichend miteinander arbeiten.
In solchen Situationen sollte Supervision nicht so tun, als könne jede Schwierigkeit durch noch bessere Kommunikation verschwinden.
Wenn aus der Reflexion eine gezielte Konfliktklärung oder Mediation werden soll, braucht es dafür aus meiner Sicht einen transparenten neuen Auftrag. Eine solche Veränderung sollte nicht unbemerkt innerhalb einer Teamsupervision stattfinden.
Ebenso wenig übernimmt Supervision Entscheidungen, die zur Führungsfunktion gehören. Sie kann eine Entscheidung vorbereiten oder ihre Auswirkungen reflektieren. Die Verantwortung dafür bleibt bei der Führung.
Häufige Fragen
Häufige Fragen zu Konflikten zwischen Führungskraft und Team
Führungskonflikte verbinden Beziehung, Kommunikation und formale Verantwortung. Deshalb greifen einfache Vorstellungen von vollständig gleichberechtigten Konfliktparteien ebenso zu kurz wie die Annahme, die Führungskraft müsse aufgrund ihrer Position automatisch recht haben.
Sind Führungskraft und Team in einem Konflikt gleichberechtigt?
Ihre Perspektiven können in einem Klärungsgespräch gleichwertig gehört werden. Formal bestehen jedoch unterschiedliche Rollen. Eine Führungskraft verfügt über Entscheidungsbefugnisse und je nach Funktion weitere organisationale Machtmittel. Diese Asymmetrie sollte bei einer Konfliktklärung berücksichtigt werden.
Muss die Führungskraft bei einem Konflikt neutral sein?
Eine Führungskraft ist Teil der Organisation und trägt Verantwortung. Sie muss deshalb nicht zu jeder Frage neutral sein. Wichtig ist vielmehr, die eigene Position und Entscheidungsbefugnis transparent von der Bereitschaft zu unterscheiden, andere Perspektiven ernsthaft anzuhören.
Was ist wichtiger: verstanden zu werden oder eine Lösung zu finden?
Beides kann wichtig sein. In festgefahrenen Konflikten lässt sich eine tragfähige Sachlösung jedoch manchmal erst entwickeln, wenn die Beteiligten wieder nachvollziehen können, was die jeweils andere Seite eigentlich meint und braucht.
Muss am Ende eines Klärungsgesprächs Einigkeit bestehen?
Nein. Menschen können einander verstehen und trotzdem unterschiedliche Einschätzungen behalten. Ein hilfreiches Ergebnis kann auch darin bestehen, Unterschiede klarer zu benennen und zu wissen, welche Fragen gemeinsam vereinbart und welche formal entschieden werden.
Kann eine Führungskraft an einer Teamsupervision teilnehmen?
Das hängt vom Auftrag und vom jeweiligen Setting ab. Wenn die Führungskraft Teil des zu reflektierenden Arbeitssystems ist, kann ihre Teilnahme sinnvoll sein. Gleichzeitig sollte berücksichtigt werden, wie ihre formale Position die Offenheit des Teams beeinflusst.
Wann wird aus Supervision eine Konfliktklärung oder Mediation?
Wenn nicht mehr nur die berufliche Situation reflektiert, sondern ein Konflikt zwischen konkreten Parteien gezielt bearbeitet werden soll, kann ein eigener Auftrag erforderlich sein. Dieser Wechsel sollte transparent vereinbart werden und nicht stillschweigend erfolgen.
Literatur und Grundlagen
Vertiefende Quellen
- Friedrich Glasl: Konfliktmanagement– ein klassisches Standardwerk zur Analyse von Konfliktdynamiken, Eskalation und professioneller Konfliktbearbeitung.
- John R. P. French Jr. und Bertram Raven: The Bases of Social Power– ein sozialpsychologischer Klassiker zu unterschiedlichen Grundlagen sozialer Macht und Einflussmöglichkeiten.
- Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 1 – Störungen und Klärungen– ein Klassiker der Kommunikationspsychologie zur Mehrdeutigkeit von Botschaften und zum Verständnis zwischenmenschlicher Kommunikation.
