Schwierige Zusammenarbeit zeigt sich in Teams häufig durch konkrete Vorwürfe, enttäuschte Erwartungen oder wiederkehrende Spannungen. Teamsupervision kann helfen, diese Dynamiken zu verstehen und gemeinsame Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.
Wenn Zusammenarbeit schwierig wird, sprechen Teams selten abstrakt von einer problematischen Teamdynamik. Meist gibt es sehr konkrete Erfahrungen: Manche leisten vermeintlich mehr als andere, Kritik wird schwierig, Erwartungen an die Führung bleiben unerfüllt oder Kolleg:innen verstehen einander kaum noch.
Überblick – Zentrale Fragen
Zusammenarbeit verstehen
Teamsupervision bietet einen vereinbarten Rahmen, in dem ein Team seine berufliche Zusammenarbeit reflektieren kann. Dabei können Konflikte eine Rolle spielen, ebenso aber Rollen, Erwartungen, Arbeitsbelastung, Kommunikation, gemeinsame Fälle oder die Beziehung zur Führung.
Die Schwierigkeit beginnt häufig schon bei der Beschreibung des Problems. Die einen erleben, dass sie sehr viel leisten, während andere nur das Nötigste tun. Andere haben den Eindruck, dass Kritik kaum möglich ist oder dass eine Führungskraft bestimmte Probleme endlich lösen müsste.
Solche Wahrnehmungen sind relevant. Gleichzeitig gibt es nach meiner Erfahrung selten nur eine Ursache für schwierige Zusammenarbeit. Unklare Rollen können ebenso beteiligt sein wie persönliche Unterschiede, geringe Vertrautheit miteinander, enttäuschte Erwartungen oder belastende Arbeitsbedingungen.
Manchmal sind die Gründe sogar erstaunlich unspektakulär. Kolleginnen und Kollegen arbeiten vielleicht schon länger zusammen, kennen sich aber persönlich kaum. Bereits ein Gespräch, in dem Menschen mehr darüber erfahren, wie die anderen ihre Arbeit erleben, kann deshalb einen ersten Unterschied machen.
Teamsupervision soll dabei nicht festlegen, wer für die Schwierigkeiten verantwortlich ist. Sie schafft vielmehr einen Rahmen, in dem das Team genauer betrachten kann, was gerade geschieht und wo sich sinnvolle Ansatzpunkte für Veränderung befinden.
Mehrere Einflussfaktoren
Was kann hinter schwieriger Zusammenarbeit stehen?
Ein Teamkonflikt oder eine belastete Zusammenarbeit entsteht häufig im Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Die folgenden Ebenen können gleichzeitig relevant sein und sich gegenseitig verstärken.
Unterschiedliche Erwartungen
Menschen haben verschiedene Vorstellungen davon, wie viel Einsatz angemessen ist, wie Kollegialität aussehen sollte oder welche Unterstützung sie voneinander erwarten können.
Unklare Rollen
Wenn Aufgaben, Zuständigkeiten oder Befugnisse nicht ausreichend geklärt sind, entstehen leicht Erwartungen, von denen die jeweils andere Person möglicherweise gar nichts weiß.
Persönliche Unterschiede
Menschen kommunizieren, entscheiden und arbeiten unterschiedlich. Diese Unterschiede können eine Ressource sein, werden im belasteten Team aber schnell als Defizit der anderen erlebt.
Arbeitsbedingungen
Hohe Belastung, schwierige Aufgaben, Personalmangel oder organisationale Veränderungen können Spannungen verstärken, ohne dass das Team diese Bedingungen selbst vollständig verändern kann.
Die entscheidende Frage ist deshalb häufig nicht, welche dieser Ebenen die einzig richtige Erklärung liefert. Interessanter ist: Wo lohnt es sich anzusetzen? Wo besteht im Team Bereitschaft, etwas zu verändern, und an welcher Stelle besteht eine realistische Chance, dass sich die Zusammenarbeit tatsächlich verbessert?
Unausgesprochene Vorstellungen
Warum sind Erwartungen im Team so bedeutsam?
In Teamsupervisionen höre ich immer wieder Sätze wie: „Herr Zalarski, das ist doch nicht normal, dass …“ Dahinter steckt häufig eine Vorstellung davon, wie Kolleg:innen oder Führungskräfte sich eigentlich verhalten sollten.
- Wie viel Arbeit sollte jede Person übernehmen?
- Wie sollte auf Kritik reagiert werden?
- Wann sollten Kolleg:innen füreinander einspringen?
- Welche Konflikte sollte eine Führungskraft lösen?
- Wie viel Unterstützung darf voneinander erwartet werden?
- Welche Belastungen gehören zur Arbeit und welche sollten verändert werden?
Erwartungen sind nicht grundsätzlich problematisch. Schwierig wird es vor allem dann, wenn sie als selbstverständlich gelten und deshalb nie ausgesprochen werden. Die andere Person kann einer Erwartung kaum entsprechen, wenn sie diese entweder nicht kennt oder selbst eine ganz andere Vorstellung hat.
Besonders hoch sind mitunter die Erwartungen an Führungskräfte. Sie sollen Konflikte lösen, Arbeitsbedingungen verbessern, gerecht entscheiden und gleichzeitig unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen. Manche Erwartungen sind berechtigt. Andere können innerhalb der vorhandenen Rahmenbedingungen kaum vollständig erfüllt werden.
Auch diese Differenzierung gehört zur Teamsupervision: Was darf tatsächlich von Führung erwartet werden? Was kann das Team selbst beeinflussen? Und welche Bedingungen lassen sich möglicherweise überhaupt nicht kurzfristig verändern?
Ansatzpunkte unterscheiden
Auf welchen Ebenen kann ein Team ansetzen?
Wenn mehrere Faktoren beteiligt sind, muss nicht zunächst die vollständige Ursache eines Problems gefunden werden. Oft ist hilfreicher, die verschiedenen Ebenen zu unterscheiden und nach realistischen Handlungsmöglichkeiten zu suchen.
| Ebene | Leitfrage | Möglicher Ansatz |
|---|---|---|
| Eigene Person | Was brauche ich, damit Zusammenarbeit für mich besser möglich ist? | Bedürfnisse, Erwartungen und eigene Einflussmöglichkeiten klären. |
| Beziehungen | Was erwarten wir voneinander? | Unterschiedliche Wahrnehmungen und Erwartungen ansprechbar machen. |
| Teamstruktur | Wie organisieren wir unsere gemeinsame Arbeit? | Rollen, Zuständigkeiten, Kommunikationswege und Absprachen betrachten. |
| Führung | Welche Fragen brauchen tatsächlich eine Führungsentscheidung? | Anliegen an Führung klar formulieren und von Teamaufgaben unterscheiden. |
| Organisation | Welche Rahmenbedingungen beeinflussen uns? | Veränderbare Bedingungen von Grenzen unterscheiden, mit denen zunächst umgegangen werden muss. |
Ein genauerer Blick auf Rollen und Zuständigkeiten findet sich im Beitrag Rollenklärung im Team: Aufgaben und Verantwortung.
Veränderung in Schleifen
Warum braucht bessere Zusammenarbeit häufig Zeit?
Teams können innerhalb einer Supervision erstaunlich schnell zu neuen Einsichten kommen. Das bedeutet jedoch noch nicht, dass sich der Arbeitsalltag ebenso schnell verändert. Zwischen einer Erkenntnis und einer dauerhaft anderen Zusammenarbeit liegen oft mehrere Versuche.
- Eine neue Sichtweise entsteht: Das Team erkennt beispielsweise, dass nicht nur andere etwas verändern müssen, sondern auch eigene Handlungsmöglichkeiten vorhanden sind.
- Konkrete Ideen werden entwickelt: Gemeinsam wird überlegt, wie eine andere Kommunikation oder Aufgabenverteilung im Alltag aussehen könnte.
- Der Arbeitsalltag beginnt wieder: Gewohnheiten, Zeitdruck und bestehende Beziehungen wirken weiter. Die geplante Veränderung gelingt möglicherweise nur teilweise.
- Die fehlende Wirkung wird selbst zum Thema: In der nächsten Supervision kann besprochen werden, weshalb sich trotz guter Absichten scheinbar wenig verändert hat.
- Ein neuer Versuch wird entwickelt: Das Team verändert sein Vorgehen, probiert erneut aus und sammelt weitere Erfahrungen.
Diese Schleifen sind kein ungewöhnlicher Teil eines Supervisionsprozesses. Ich erlebe häufig, dass sich zunächst das Denken verändert. Eine spürbare Veränderung im gemeinsamen Alltag entsteht erst später.
Das verlangt auch vom Supervisor Geduld. Was sich über Jahre entwickelt hat, lässt sich selten in einer einzigen Sitzung verändern.
Entwicklung sichtbar machen
Zusammenarbeit hat eine Geschichte
Aktuelle Schwierigkeiten sind häufig mit früheren Erfahrungen verbunden. Eine Timeline kann wichtige Wendepunkte, Veränderungen und Phasen besserer Zusammenarbeit sichtbar machen. Dadurch lässt sich genauer betrachten, wann sich etwas verändert hat und welche Bedingungen damals eine Rolle spielten.
Methodische Zugänge
Was hilft, wenn ein Team mit Reden allein nicht weiterkommt?
Gespräch und Visualisierung sind für mich meist der erste Zugang. Manchmal bleibt ein Team dabei jedoch in bekannten Erklärungen und Positionen. Dann können andere systemische Methoden helfen, eine Situation anders zu erleben.
- Eine Timeline kann Entwicklungen und wichtige Wendepunkte sichtbar machen.
- Aufstellungen können Beziehungen und Positionen räumlich erfahrbar machen.
- Rollenspiele ermöglichen einen Wechsel in die Perspektive anderer Beteiligter.
- Ein Tetralemma kann ein festgefahrenes Entweder-oder um weitere Möglichkeiten ergänzen.
- Stuhlarbeit kann Gefühle und körperliche Wahrnehmungen einer Rolle zugänglich machen.
- Geschichten und Anekdoten können Themen ansprechen, die direkt noch schwer auszusprechen sind.
Geschichten nutze ich besonders gern. Sie können einem Thema genug Abstand geben, damit darüber gesprochen werden kann, ohne sofort eine bestimmte Person zu konfrontieren.
In anderen Situationen ist gerade das unmittelbare Erleben hilfreich. Ein Stuhl kann beispielsweise für die Position einer Führungskraft stehen. Die Einladung lautet dann vielleicht: Setzen Sie sich einmal auf diesen Stuhl. Wie fühlt sich diese Position an? Was fällt Ihnen körperlich auf?
Die Methode ist dabei nie das eigentliche Ziel. Sie ist nur dann sinnvoll, wenn sie dem Team hilft, etwas wahrzunehmen oder zu verstehen, das im bisherigen Gespräch noch nicht ausreichend zugänglich war.
Häufige Fragen
Häufige Fragen zur Teamsupervision
Von Teamsupervision wird manchmal erwartet, dass sie schwierige Zusammenarbeit möglichst schnell „repariert“. Ihre Möglichkeiten hängen jedoch vom Auftrag, von den Beteiligten und davon ab, welche Bedingungen überhaupt veränderbar sind.
Muss ein Team einen Konflikt haben, damit Teamsupervision sinnvoll ist?
Nein. Teamsupervision kann ebenso dazu dienen, Rollen zu klären, gemeinsame Fallarbeit zu reflektieren, Veränderungen zu begleiten oder die Zusammenarbeit regelmäßig zu betrachten. Ein akuter Konflikt ist keine Voraussetzung.
Kann Teamsupervision einen Konflikt lösen?
Konflikte können in der Supervision bearbeitet werden, wenn dafür ein klarer Auftrag besteht und das Setting geeignet ist. Bei stark eskalierten Konflikten kann ein anderer Rahmen sinnvoller sein. Supervision wird nicht automatisch zur Mediation, nur weil ein Konflikt sichtbar wird.
Was ist, wenn die Führungskraft das eigentliche Problem zu sein scheint?
Kritik an Führung darf in einer Teamsupervision Raum haben. Gleichzeitig sollte nicht vorschnell festgelegt werden, dass eine einzelne Person die alleinige Ursache eines komplexen Geschehens ist. Es kann parallel betrachtet werden, was tatsächlich eine Führungsfrage ist und welchen eigenen Handlungsspielraum das Team hat.
Was kann Supervision tun, wenn die Arbeit selbst belastend bleibt?
Nicht jede berufliche Belastung lässt sich durch bessere Zusammenarbeit beseitigen. Manchmal sind Aufgaben objektiv schwierig oder bestimmte Rahmenbedingungen nur begrenzt veränderbar. Dann kann es hilfreich sein, die Belastung anzuerkennen, Erfahrungen miteinander zu teilen und unterschiedliche Umgangsmöglichkeiten zu betrachten.
Wie schnell sollte sich nach einer Teamsupervision etwas verändern?
Dafür gibt es keinen festen Zeitraum. Neue Einsichten können sehr schnell entstehen, während Veränderungen von Gewohnheiten und Zusammenarbeit oft mehrere Schleifen benötigen. Auch das Ausbleiben einer erwarteten Veränderung kann zum wichtigen Thema einer späteren Supervisionssitzung werden.
Literatur und Grundlagen
Vertiefende Quellen
- Friedrich Glasl: Konfliktmanagement– ein Klassiker zur Dynamik sozialer Konflikte, Eskalation und unterschiedlichen Möglichkeiten der Konfliktbearbeitung.
- Ruth C. Cohn: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion– grundlegende Perspektiven auf Gruppenarbeit und das Zusammenspiel von Person, Gruppe, Aufgabe und Umfeld.
- Wilfred R. Bion: Experiences in Groups and Other Papers– ein klassisches Werk zum Verständnis von Gruppenprozessen und Dynamiken, die in der gemeinsamen Arbeit wirksam werden können.
