Teamkonflikte entstehen selten aus nur einer Ursache. Wer unterschiedliche Sichtweisen, Erwartungen und Einflussmöglichkeiten betrachtet, kann besser unterscheiden, was veränderbar ist und wo Grenzen liegen.
Wenn ein Konflikt länger besteht, scheint die Ursache häufig eindeutig: Die Kollegin müsste sich anders verhalten, die Führung endlich handeln oder das Team vernünftiger miteinander sprechen. Für eine tragfähige Klärung lohnt es sich meist, diese erste Erklärung zu erweitern und genauer zu unterscheiden, was zur Situation beiträgt.
Überblick – Zentrale Fragen
Konfliktdynamiken verstehen
Konflikte im Team werden selten abstrakt erlebt. Meist gibt es konkrete Situationen: Eine Person fühlt sich übergangen, eine andere empfindet die Aufgabenverteilung als ungerecht, Kritik wird als Angriff verstanden oder Mitarbeitende erwarten von ihrer Führung eine Entscheidung, die aus ihrer Sicht längst überfällig ist.
Solche Wahrnehmungen sollten ernst genommen werden. Gleichzeitig versuche ich in der Supervision nicht, möglichst schnell festzustellen, auf welcher Konfliktstufe sich ein Team befindet oder wer den Konflikt verursacht hat.
Mich interessiert zunächst, wie die Beteiligten selbst die Situation verstehen: Welche Lösungen wurden bereits versucht? Wann war die Zusammenarbeit trotz der Schwierigkeiten etwas besser? Was hat damals einen Unterschied gemacht? Und welche Perspektive könnte heute wieder Handlungsmöglichkeiten eröffnen?
Die Beteiligten kennen ihre Arbeit und ihre Beziehungen meist genauer als eine außenstehende Person. Meine Aufgabe sehe ich deshalb weniger darin, ihnen die richtige Erklärung zu liefern, sondern einen Rahmen zu schaffen, in dem unterschiedliche Erklärungen geprüft werden können.
Mehrere Ebenen
Warum haben Konflikte im Team selten nur eine Ursache?
Die Vorstellung einer einzigen Ursache ist verlockend: Wenn eindeutig feststeht, woran es liegt, müsste genau dort angesetzt werden. Im Arbeitsalltag greifen jedoch häufig mehrere Ebenen ineinander.
Persönliche Unterschiede
Menschen unterscheiden sich darin, wie sie kommunizieren, Verantwortung übernehmen, mit Kritik umgehen oder Nähe und Distanz im Arbeitsalltag gestalten.
Beziehungen und Erwartungen
Konflikte entstehen häufig dort, wo Erwartungen aneinander bestehen, aber nicht ausgesprochen werden oder von der anderen Seite ganz anders verstanden werden.
Rollen und Strukturen
Unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Aufträge oder fehlende Entscheidungsbefugnisse können Spannungen erzeugen oder vorhandene Konflikte verstärken.
Arbeitsbedingungen und Führung
Arbeitsbelastung, Personalmangel, Veränderungen oder Führungsentscheidungen können erheblich dazu beitragen, wie konfliktanfällig die Zusammenarbeit wird.
Diese Ebenen schließen sich nicht gegenseitig aus. Zwei Kolleg:innen können persönlich sehr unterschiedlich sein und gleichzeitig unter einer unklaren Aufgabenverteilung leiden. Ein Team kann unter hoher Arbeitsbelastung stehen und zusätzlich enttäuschte Erwartungen an seine Führung haben.
Die Frage lautet deshalb nicht unbedingt: Was ist die wahre Ursache? Hilfreicher kann sein: An welcher Stelle lohnt sich eine Veränderung, wo besteht Bereitschaft dazu und wo ist die Wahrscheinlichkeit am größten, dass sich dadurch tatsächlich etwas verbessert?
Strukturelle Fragen werden im Beitrag Rollenklärung im Team: Aufgaben und Verantwortung ausführlicher betrachtet.
Handlungsspielräume
Wie lässt sich der eigene Einfluss auf einen Konflikt erkennen?
Festgefahrene Konflikte haben eine besondere Eigenschaft: Fast jede Seite kann sehr genau beschreiben, was die anderen verändern müssten. Der eigene Handlungsspielraum erscheint dagegen zunehmend klein.
- Die Lösung wird fast ausschließlich von einer anderen Person erwartet.
- Immer wieder wird dieselbe Veränderung von der Führung gefordert.
- Eigene bisherige Versuche werden als vollständig wirkungslos erlebt.
- Gespräche drehen sich hauptsächlich darum, was andere falsch machen.
- Konkrete eigene Wünsche und Grenzen wurden gleichzeitig kaum ausgesprochen.
- Es entsteht der Eindruck, selbst überhaupt keinen Einfluss mehr zu haben.
In solchen Situationen stelle ich manchmal eine bewusst ungewöhnliche Frage: Wenn wirklich niemand etwas tun kann, um den Konflikt zu verbessern – wer könnte ihn denn verschlimmern? Und was müsste diese Person dafür tun?
Die Beteiligten können darauf häufig erstaunlich schnell antworten. Jemand könnte nicht mehr grüßen. Informationen könnten zurückgehalten werden. Kritik könnte nur noch vor anderen ausgesprochen werden. Eine Person könnte jedes Gespräch vermeiden.
Damit wird etwas sichtbar: Wer einen Konflikt verschlimmern könnte, besitzt offenbar zumindest einen gewissen Einfluss auf seinen Verlauf.
Diese Perspektive soll niemandem die Schuld für den Konflikt zuschieben. Sie soll ebenso wenig strukturelle Schwierigkeiten zu einem individuellen Problem erklären. Sie hilft vielmehr, genauer zwischen eigenem Handlungsspielraum und den Grenzen des eigenen Einflusses zu unterscheiden.
Handlungsspielraum wiederfinden
Einfluss ist nicht dasselbe wie Schuld
Im Konflikt richtet sich die Aufmerksamkeit leicht darauf, was andere verändern müssten. Der Blick auf den eigenen Einfluss verfolgt ein anderes Ziel: sichtbar zu machen, welche kleinen Teile der Dynamik noch gestaltet werden können und welche Veränderungen tatsächlich außerhalb der eigenen Möglichkeiten liegen.
Einfluss und Grenzen
Muss immer zuerst die eigene Seite etwas verändern?
Die Konzentration auf den eigenen Einfluss kann missverstanden werden. Sie bedeutet nicht, dass Menschen ihre Erwartungen an andere aufgeben oder ausschließlich an sich selbst arbeiten sollten.
| Situation | Eigener Einfluss | Grenze |
|---|---|---|
| Ein Verhalten einer anderen Person belastet mich. | Ich kann beschreiben, was ich wahrnehme und welche Veränderung ich brauche. | Ich kann nicht erzwingen, dass die andere Person ihr Verhalten verändert. |
| Ich erwarte eine Entscheidung der Führung. | Ich kann mein Anliegen konkret und nachvollziehbar formulieren. | Die Entscheidung selbst liegt möglicherweise nicht bei mir. |
| Die Zusammenarbeit ist für mich kaum noch tragbar. | Ich kann benennen, was sich verändern müsste, damit ich weiter gut arbeiten kann. | Die andere Seite oder die Organisation kann diese Veränderung ablehnen. |
| Ich habe bereits vieles versucht. | Ich kann prüfen, welche Möglichkeiten noch nicht erprobt wurden. | Nicht jeder Konflikt lässt sich aus eigener Kraft lösen. |
Es kann vollkommen berechtigt sein, sich eine Veränderung des Gegenübers zu wünschen. Manchmal ist ein bestimmtes Verhalten sogar Voraussetzung dafür, dass eine Person langfristig in einer Organisation bleiben kann.
Die Grenze besteht nicht darin, dass solche Wünsche unzulässig wären. Die Grenze besteht darin, dass die Entscheidung des Gegenübers nicht mehr zum eigenen Einflussbereich gehört.
Allein ein Bedürfnis klar auszusprechen, kann deshalb bereits ein bedeutsamer Schritt sein. Aus einem wiederkehrenden inneren Ärger wird eine konkrete Mitteilung: Das ist für mich schwierig. Das brauche ich. Und so könnte Zusammenarbeit für mich wieder möglich werden.
Wieder zuhören können
Wie kann aus gegenseitigen Vorwürfen wieder ein Gespräch entstehen?
In länger bestehenden Konflikten hören Menschen häufig nicht mehr nur das, was gerade gesagt wird. Frühere Erfahrungen, Enttäuschungen und Erwartungen werden gleichzeitig mitgehört. Selbst eine sachliche Aussage kann dadurch sofort als weiterer Angriff verstanden werden.
- Beide Perspektiven zunächst stehen lassen: Die Beteiligten schildern ihre Wahrnehmung, ohne dass sofort entschieden wird, welche Darstellung richtiger ist.
- Das Gesagte verständlich machen: Als Supervisor kann ich eine Aussage zunächst in eigenen Worten wiedergeben und prüfen, ob ich sie richtig verstanden habe.
- Verstehen von Zustimmung trennen: Die andere Seite soll zunächst nachvollziehen können, was gemeint ist. Sie muss damit noch nicht einverstanden sein.
- Gegenseitiges Wiedergeben ermöglichen: Später können die Beteiligten selbst zusammenfassen, was sie vom Gegenüber gehört haben.
- Das Verständnis überprüfen: Die sprechende Person kann korrigieren, wenn ihre Aussage anders gemeint war.
- Erst danach nach Veränderung fragen: Wenn beide Positionen verständlicher geworden sind, kann über Bedürfnisse, Möglichkeiten und Vereinbarungen gesprochen werden.
Ich nutze dabei manchmal bewusst eine veränderte Kommunikationsachse. Wenn zwei Konfliktparteien einander kaum noch zuhören können, wiederhole oder übersetze ich zunächst, was eine Seite gesagt hat. Die andere Seite hört dieselbe Botschaft damit zunächst über mich.
Das Ziel ist nicht, eine Aussage freundlicher zu machen oder einer Seite recht zu geben. Es geht darum, wieder einen Zustand herzustellen, in dem überhaupt verstanden werden kann, was die andere Person sagen möchte.
Bei Konflikten zwischen Führungskraft und Team kommt eine zusätzliche Ebene hinzu: Beide Seiten sind formal nicht vollständig gleichgestellt. Eine Führungskraft verfügt über Entscheidungs- und gegebenenfalls Sanktionsmöglichkeiten, während auf der anderen Seite mehrere Mitarbeitende stehen können. Diese Unterschiede verschwinden im Gespräch nicht. Trotzdem kann für die Klärung ein Raum entstehen, in dem zunächst möglichst gleichwertig zugehört wird.
Sachlich und emotional
Warum kann eine schnelle Konfliktlösung zu früh kommen?
Organisationen brauchen häufig Ergebnisse. Aufgaben müssen verteilt, Zuständigkeiten entschieden oder konkrete Vereinbarungen getroffen werden. Eine sachliche Lösung kann deshalb manchmal relativ schnell möglich und sogar notwendig sein.
- Eine organisatorische Vereinbarung kann möglich sein, obwohl Verletzungen bestehen bleiben.
- Zeitdruck kann dazu führen, dass wichtige Perspektiven zu wenig Raum bekommen.
- Eine Entscheidung ist nicht dasselbe wie gegenseitiges Verständnis.
- Eine formale Einigung stellt verlorenes Vertrauen nicht automatisch wieder her.
- Zwischenmenschliche Verletzungen können mehrere Gespräche benötigen.
- Ein tragfähiges Zwischenergebnis kann sinnvoller sein als eine behauptete endgültige Lösung.
Ich kenne Situationen, in denen äußere Fristen eine schnelle Klärung verlangt haben. Auf der Sachebene ließ sich eine Lösung finden. Gleichzeitig lagen zwischen den Beteiligten Verletzungen, die nicht innerhalb von zwei oder drei Gesprächen verschwinden konnten.
Dann können zwei unterschiedliche Prozesse notwendig sein: Zunächst braucht die Organisation möglicherweise eine sachliche Entscheidung. Gleichzeitig sollte nicht behauptet werden, der gesamte Konflikt sei damit gelöst.
Manchmal braucht die sachliche Lösung sogar zunächst einen emotionalen Raum. Wer sich über längere Zeit nicht gehört, verletzt oder ungerecht behandelt fühlt, kann eine objektiv vernünftige Vereinbarung möglicherweise noch gar nicht annehmen.
Häufige Fragen
Häufige Fragen zu Konflikten im Team
Teamkonflikte lassen sich selten mit einer einfachen Regel erklären. Einige Unterscheidungen helfen jedoch dabei, Verantwortung, Einfluss und die Möglichkeiten einer professionellen Konfliktbearbeitung realistischer einzuschätzen.
Muss bei einem Teamkonflikt jede Seite einen eigenen Anteil haben?
Nicht im Sinne einer gleich verteilten Verantwortung. Beteiligte können sehr unterschiedliche Rollen, Handlungsmöglichkeiten und Beiträge zu einem Konflikt haben. Der Blick auf den eigenen Einfluss soll keine Schuld gleichmäßig verteilen, sondern sichtbar machen, was eine Person tatsächlich gestalten kann.
Ist der Wunsch problematisch, dass sich die andere Person verändert?
Nein. Wünsche nach verändertem Verhalten können berechtigt und manchmal sogar notwendig sein. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen dem Recht, eine Veränderung einzufordern oder zu wünschen, und der Möglichkeit, sie tatsächlich zu kontrollieren.
Was ist, wenn eigentlich die Führung handeln müsste?
Dann sollte die Führungsfrage auch als solche benannt werden. Nicht jedes Problem lässt sich durch bessere Kommunikation innerhalb des Teams lösen. Gleichzeitig kann geprüft werden, wie das Team sein Anliegen gegenüber der Führung klar und konkret formulieren kann.
Muss ein Konflikt vollständig gelöst werden?
Nein. Manchmal ist bereits viel gewonnen, wenn ein Konflikt verstehbarer und bearbeitbarer wird, konkrete Vereinbarungen entstehen oder die Beteiligten klarer erkennen, wo ihre jeweiligen Grenzen liegen.
Kann jeder Konflikt in einer Teamsupervision bearbeitet werden?
Konflikte können Teil einer Teamsupervision sein, wenn dafür ein klarer Auftrag besteht und das Setting zur Situation passt. Wenn eine eigenständige Konfliktklärung oder Mediation erforderlich wird, sollte dieser Auftrag transparent neu vereinbart werden und nicht stillschweigend innerhalb der Supervision entstehen.
Wann ist ein Konflikt zu weit eskaliert für Supervision?
Dafür lässt sich keine einzelne Schwelle nennen. Entscheidend ist unter anderem, ob die Beteiligten noch ausreichend miteinander arbeiten können, ob der vereinbarte Supervisionsrahmen trägt und ob eine gezielte Konfliktklärung ein passenderes Verfahren wäre.
Literatur und Grundlagen
Vertiefende Quellen
- Friedrich Glasl: Konfliktmanagement– ein etabliertes Handbuch zur Diagnose von Konfliktdynamiken, Eskalationsprozessen und unterschiedlichen Formen der Konfliktbearbeitung.
- Morton Deutsch: The Resolution of Conflict– ein Klassiker der Sozialpsychologie zu konstruktiven und destruktiven Konfliktverläufen auf verschiedenen sozialen Ebenen.
- Kenneth W. Thomas und Ralph H. Kilmann: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument– ein klassisches Modell zur Unterscheidung verschiedener Arten des Umgangs mit Konflikten in Gruppen und Organisationen.
